Один из руководителей компаний, которых я наставляю, увеличил свой бизнес с $10 млн годового дохода в 2016 году до более чем $40 млн к 2020 году. Назовем его Пабло. Он пришел на семинар, потому что в 2021 году он достиг плато. Проблема в том, что когда вы масштабируете бизнес, вы берете на себя больше накладных расходов. Поэтому, когда в 2021 году рост был плоским, он почти не получал прибыли.

Как вы уже догадались, я постоянно расспрашивал Пабло о его врагах. Оказалось, что его дочь вышла замуж за человека, отец которого издевался над ним в детстве. Вместо того чтобы сблизиться из-за брака их детей, этот человек продолжал избивать Пабло. Парень едва зарабатывал на жизнь, поэтому любому постороннему человеку было очевидно, что им движет зависть. Но эмоции не поддаются логике! Все детские травмы нахлынули на Пабло, и это отвлекло его от бизнеса. Это стало цепной реакцией, которая отразилась на его работе и дома. Вместо того чтобы сосредоточиться на достойном враге, Пабло стал отвлекаться на нездоровую одержимость.

Мне потребовалось задать Пабло несколько вопросов, чтобы он понял, в чем его проблема. Он не перешел к новому врагу. Он доминировал на местном рынке. Он зарабатывал больше денег, чем когда-либо мог себе представить. Враги подпитывали его на пути наверх, а страх оказаться недостаточно хорошим превратил его в воина. Подсознательно он отправился на поиски нового врага.

Ошибка Пабло заключалась в том, что он выбрал не того противника. Он начал драться с парнем, которого уже побеждал. Желание отомстить парню, который не был достойным соперником, ни к чему не привело. Чтобы перейти к более серьезному противнику, нужно отпустить врагов, которые не заслуживают вашей энергии. Если вы зациклитесь на враге, которого уже победили, вы не сможете сразить следующего дракона.

Как только Пабло определил своего нового врага - регионального конкурента, который крал его долю рынка и обладал лучшими технологиями, чем он, - он точно знал, как и куда направить свои усилия. Его системы и элементы культуры были слабыми. У него были собственные пробелы в навыках, которые нужно было устранить, в том числе в разрешении конфликтов. С семинара он ушел со списком книг, которые нужно прочитать. Ясность врага перенаправила его внимание. Это вызвало положительный эффект. Вернув приоритеты в порядок, он смог наладить отношения со своим детским обидчиком. В результате его отношения с дочерью улучшились, и он оказался на пути к созданию счастливой расширенной семьи.

Пусть это будет поучительной историей: Бизнес Пабло мог бы очень легко распутаться, если бы он продолжал неразумно выбирать себе врагов.

КОГДА ВЫ В ЗАТРУДНИТЕЛЬНОМ ПОЛОЖЕНИИ, ОБРАТИТЕСЬ К СВОИМ ВРАГАМ

Ваш враг - это и ваш конкурент, но не всегда ваш конкурент может быть вашим врагом. На самом деле, когда у вас нет эмоционального заряда против конкурента, это может сделать вас самодовольным. Когда же у вас есть заряд, вы обнаруживаете в себе силы, о которых даже не подозревали.

В 2011 году я лежал в постели рядом со своей женой Дженнифер. Мой бизнес существовал уже два года, и как раз когда я думал, что мы выкарабкались из отчаяния, мне позвонили с плохими новостями. Этот человек сказал мне: "North American собирается отказаться от вашего контракта через тридцать дней". Это был наш крупнейший страховой оператор, компания с капиталом в 40 миллиардов долларов. Без страховой компании у нас не было продукта, который мы могли бы продавать. Без продукта, который можно было бы продавать, у нас не было бизнеса. Все выглядело довольно мрачно.

Мои конкуренты жаждали крови. Они опередили меня и начали обзванивать других перевозчиков, говоря им, что я выхожу из бизнеса и не стоит со мной работать. По улицам поползли слухи, что я вот-вот обанкрочусь. К сожалению, слухи оказались правдой. Я могу сказать все это сейчас, но в то время мы не могли проявить слабость или дать кому-то понять, что у нас заканчиваются деньги.

Я не могу винить North American за то, что она хотела нас бросить. Мы были слабы по многим параметрам. У нас не было ни технологий, ни инфраструктуры, ни систем. Я не обладал достаточной квалификацией, чтобы быть генеральным директором. Я поговорил с президентом North American Гартом и умолял его сохранить контракт. Я сказал ему правду, что у меня нет других вариантов и мне придется уйти из бизнеса. Гарт проявил некоторое сочувствие, но он заботился о своем бизнесе, а не обо мне, и остался неубежденным. North American бросила нас. Но даже несмотря на все эти потрясения, я знал, что мы должны показать силу.

Дженнифер вышла за меня замуж, зная, что я мог бы с легкостью получать доход в несколько семизначных цифр, если бы остался в своей прежней компании в качестве руководителя отдела продаж. Вместо этого на моем счету было 13 000 долларов, и все шло против меня. Люди звонили ей, чтобы рассказать, какую ошибку я совершил, и у них было множество доказательств, подтверждающих это утверждение.

Я вернулся домой в полночь из офиса, а она лежала в постели и плакала, потому что у нее только что случился выкидыш. Она изо всех сил старалась держать себя в руках, но все это было очень тяжело. Это изматывало нас обоих. Еще хуже было то, что я чувствовал себя виноватым в случившемся. Если бы я не ушел с работы и не открыл компанию, наша жизнь была бы гораздо спокойнее.

Было полтретьего ночи, когда Джен наконец заснула, и я вышел на улицу. Мы жили в многоквартирном комплексе под названием "Саммит". Я взял свой iPod и включил песню Foreigner "I Want to Know What Love Is", потому что она вернула меня в те времена, когда я служил в армии. К тому же я буквально хотел узнать, что такое любовь в страховой индустрии, потому что в то время у меня ее не было.

Пока я шел, я молился и разговаривал с Богом. Я спрашивал: "Почему это происходит?" Мне казалось, что я делаю все правильно. Я работал по сто часов в неделю. Я читал. Я вел свою команду. Я руководил. Я все время спрашивал Бога: "Почему это случилось с нами?"