5. Установите ключевые показатели эффективности и краткосрочные и долгосрочные цели.

6. Договоритесь о бонусах, призах и поощрениях за достижение целей.

7. Составьте календарь на весь год для каждого. Распределите обязанности.

8. Сделайте план наглядным (заламинируйте его, сделайте таблички и футболки и т. д.).

9. Создайте регулярные интервалы для оценки прогресса и корректировки курса.

Звучит ли это как большая работа? Конечно, звучит. Представьте, что вам придется потратить несколько дней на составление подробнейших рецептов блюд на неделю вперед. Остановится ли на этом работа? Или все же начнется? Одно дело - иметь рецепт. Вам еще предстоит закупить ингредиенты, собрать необходимое оборудование для кухни и приготовить еду. А на следующей неделе все придется делать заново.

Или, если использовать другую метафору, вы проделали личную работу, чтобы создать этот невысеченный блок гранита. Теперь вы должны превратиться в скульптора, чтобы доработать его и воплотить в жизнь. Вы не можете действовать наобум. Вам нужно время, чтобы дать ему осмыслиться и убедиться, что вы сами принимаете его, прежде чем другие последуют за вами.

ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ВЕСЕЛЕЕ (И ТЕМ БОЛЬШЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ)

Прежде чем мы перейдем к деталям развертывания, я хочу рассказать историю, которую мне поведал друг, учившийся в Йеле. В первом семестре первого курса он посещал курс менеджмента. Как и полагается в университете Лиги плюща, преподавательница разговаривала со студентами так, будто они собирались стать высокопоставленными менеджерами. Она спросила, что они хотели бы получить от работодателя, когда начнут свою карьеру. В начале списка были названы автономия, восходящая мобильность и рост. Затем она спросила, что ценят обычные сотрудники. На первом месте в этом списке оказались зарплата, льготы и привилегии, такие как выходные дни.

По словам моего друга, профессор из Йеля проделал огромную работу, заставив студентов задуматься. "Почему вы думаете, что то, что вам важно, отличается от других?" - спросила она. Она привела статистические данные о том, что люди на всех уровнях организации ценят одни и те же вещи. Она не сказала, но подразумевала, что эти элитарные восемнадцатилетние подростки так сильно ошиблись в оценке того, что волнует всех людей. Мой друг, возможно, вошел в эту комнату неосведомленным, но он вышел оттуда с важным уроком: люди обычно хотят одного и того же.

Я говорю об этом потому, что вы можете задаться вопросом, нужно ли каждому сотруднику вашей организации создавать свой собственный план. Ответ заключается в том, что у каждого должна быть возможность сделать это. Разве вы не хотите быть частью компании, а в идеале - ее руководителем, в которой каждый человек уделяет время планированию своего успеха и ясно представляет себе, чего он хочет в жизни? Я, конечно, хочу, и могу сказать, что чем больше людей составляют бизнес-план, тем лучше становится организация. Именно поэтому я написал эту книгу, чтобы каждый мог получить формулу написания бизнес-плана.

Помните, что большинство людей не имеют видения и не умеют откладывать удовлетворение. Не случайно эти вещи идут рука об руку. Покажите людям, как создать видение, и их дисциплина повысится. Эффективен ли этот для хранителя или секретаря? Спросите по-другому: Для кого это не будет эффективным?

Представьте себе, что вы спрашиваете у секретаря или стажера: "Кем вы хотите стать и как будет выглядеть ваша жизнь через пять лет?"

Велика вероятность, что они скажут вам, что никто никогда не задавал этих вопросов раньше. Покажите, что вам не все равно, и направьте их к ответам на эти вопросы, и вы, возможно, откроете для себя совершенно других людей. Их стремление к совершенству изменится, и не только повысится эффективность работы, но и они станут настоящими верующими и знаменосцами вашей компании. Можете не сомневаться, они будут рассказывать своим родным и друзьям, что вы были первым человеком, который проявил интерес к их будущему.

Я задал эти вопросы одному из наших младших сотрудников отдела маркетинга. Мне пришлось немного прощупать его, и, как вы уже догадались, я спросил, есть ли у него враги или кто-то сомневается в нем. Затем я спросил: "Вы хотите жить безбедно или зарабатывать больше денег и продвигаться по карьерной лестнице?" Он ответил, что просто хочет жить спокойно.

На следующий день он пришел ко мне в офис и сказал, что почти не спал. Он не мог перестать думать о моих вопросах. Он вспомнил, как его дядя всегда говорил, что он никогда ничего не добьется, и хотя его родители не наседали на него, они также не защищали его. Когда ему пришло в голову, что жизнь холодца означает доказательство правоты дяди, его взгляд изменился. Это привело нас прямо к строительным блокам, где мы быстро определили, какие навыки ему нужно добавить, чтобы перейти на следующий уровень. Я спросил: "Что тебе нужно сделать, чтобы это стало реальностью? Какие жесткие навыки вам нужны? А что насчет человеческих навыков?"

Все, что я делал, - это задавал вопросы. Его размышления и ответы привели к сдвигу парадигмы. Судя по тому, что я увидел за последние шесть месяцев, я не удивлюсь, если он будет руководить отделом маркетинга еще до того, как ему исполнится тридцать.

Если вы считаете, что 12 строительных блоков - это слишком много для некоторых людей, я создал сокращенную версию плана, которая может оказаться более подходящей. Он называется "Одностраничный бизнес-план", и вы можете найти его в приложении B. Вы также можете скачать PDF-файл и посмотреть видеоролик "Как написать одностраничный бизнес-план", зайдя на сайт chooseyourenemieswisely.com. Я заговорил об этом только сейчас, потому что хотел провести вас, дерзких, через все 12 строительных блоков. Это может пригодиться кому-то из ваших сотрудников, стажеров или даже детей. Если в какой-то момент вы почувствуете, что кто-то перегружен, попросите его вместо этого заполнить одностраничный бизнес-план.

Я не устаю повторять, что невозможно быть великим лидером, не зная чьих-то "строительных блоков". Мои коллеги говорят, что я умею нажимать на кнопки. Как вы думаете, откуда я знаю, на какие кнопки нажимать? Я спрашиваю людей, каково их видение, кто их враги и на кого они работают. Я не управляю людьми в соответствии со своими мечтами и целями, я управляю людьми в соответствии с их мечтами и целями - теми, которые они потратили время на то, чтобы записать в своем бизнес-плане. Не собрав эти данные и не проведя инвентаризацию структурных элементов человека, вы не сможете эффективно руководить.