2. Наказание за тяжкие грехи. Да, мне приходилось слышать и такое: «Ну сколько же можно работать, когда уже можно будет отойти от дел?», «Начать свой бизнес – это так круто… Кто же знал, что все вот так обернется?». В этом случае, конечно, нужно выходить. Но с учетом всех ранее обозначенных условий.

3. Источник доходов. В этом случае, если вы уже достигли своих целей (купили недвижимость, обеспечили детей, внуков и т. п.), наверное, можно и нужно выходить.

Конечно, возможны и другие варианты: счастье в виде бизнеса привалило случайно либо бизнес представляет собой сочетание самореализации с доходом.

Итоги обсуждения первого сценария: мне кажется рискованной передача дел кому бы то ни было, если в вашей компании система корпоративного управления пребывает в хаотичном состоянии. К примеру, желание поскорее выйти из операционки может привести к неправильному выбору кандидата в преемники. Кроме того, поиск профессионального директора с должным уровнем квалификации и одновременно подходящего по стоимости может занять много времени, а выживет ли ваш бизнес в его сегодняшнем состоянии в условиях высокой турбулентности?

Идея вкратце: команду можно вырастить, купить или совместить оба процесса. Поэтому я использую термин «обретение». Сама идея, что должным образом вдохновленная и замотивированная команда может вырастить для вас миллиардный бизнес, порвать рынок, продавать больше всех в России или в мире и самостоятельно разобраться с любыми корпоративными неурядицами, очень популярна. Звездная команда, она же – команда мечты, которая будет развивать ваш бизнес. Правда, эта мысль мне кажется противоречащей идее о том, что собственник должен заниматься стратегией. В моем представлении заниматься стратегией и заниматься развитием – синонимы. Но, видимо, логика таких вбросов такова: чем больше заманух, тем лучше продажи. Высокий спрос на такую идею понятен: все, что нужно собственнику, – это обзавестись командой, отойти в сторону и благостно наблюдать за кипучей плодотворной деятельностью, разве что с должной регулярностью посылая сотрудникам лучи добра. Вам ничего не нужно менять в себе или в компании, команда будет работать на вас, а не вы – на команду. Если, как иногда говорят на научных конференциях, абстрагироваться от сложностей практического воплощения, то все выглядит превосходно.

Мои комментарии: представим, что собственник возвращается с форума или семинара, где с упоением слушал эмоциональные рассказы о том, как это здорово, когда звездная команда уже появилась. Ему остается лишь ответить на простой вопрос: как перейти из точки А (команды нет) в точку Б (команда есть). Правда, существует и не столько практический, сколько сублимационный подход: посещать форумы, где вдохновляют рассказами о суперкомандах, так часто, чтобы поддерживать постоянный уровень эйфории.

Но вернемся к практике. Нанять звездных игроков? А зачем бы им идти к вам? Звездные игроки могут выбирать, предпочитают звездные команды и звездных тренеров, да и стоят дорого. Вырастить из тех, кто уже работает? Мы не будем рассматривать ритуальные танцы, во время которых бубен нужно держать строго в левой руке, чтение заклинаний и использование волшебного порошка Урфина Джюса [3] . Без этого всего точно сумеете? Развитие сотрудников – не яркое событие, а длительный процесс, требующий последовательного применения комплекса методик и определенных личностных качеств руководителя-наставника.

Конечно, теоретически можно нанять звездного HR-директора, чтобы он выращивал звездную команду… Но каждый ли сотрудник хочет и способен развиваться до звездного уровня под вашим управлением? По моему мнению, желания и даже упорства недостаточно, нужен еще и потенциал.

Всегда ли мотивация может заменить квалификацию? Обычно в историях про чудо-команды преобладают мотивационные акценты. Но истошного вопля «ВЕРЬТЕ в себя, вы всё можете!» бывает недостаточно для реального воплощения замыслов, даже если команда действительно настроится на победу. И это очень страшно, когда уверовавшая в свою сверхсилу вдохновленная команда сталкивается с реальными препятствиями, для преодоления которых нужны квалификация и правильно выбранная последовательность действий, а вовсе не кураж.

Итоги обсуждения второго сценария: я ни в коем случае не против планового развития сотрудников компании и привлечения высококвалифицированных кандидатов с рынка труда. Только не упустите из виду, что заранее или уже в процессе вам придется решить вопрос развития себя как человека и руководителя, а также озаботиться разработкой и последовательным внедрением стратегии поддержания конкурентного преимущества компании на рынке труда. Иначе у интересующих вас кандидатов не возникнет желания рассматривать вашу компанию как потенциальное место работы. Пусть в вашей компании будет реализована программа развития управленческой квалификации руководителей и экспертной квалификации рядовых сотрудников. Не забудьте и про набор действий по мотивации выращенных сотрудников для удерживания их в компании, иначе вы рискуете создать кадровую академию для улучшения рынка труда. И по мере реализации этих программ вы с помощью выращенных и привлеченных специалистов, скорее всего, сможете устранить и описанные выше 17 симптомов, и причины, их породившие. Однако без вас, без развития ваших знаний и умений точно не обойдется, отсидеться в стороне или ограничиться ролью вдохновителя, скорее всего, не получится. Продержится ли ваш бизнес, который вы оценили по уровню 17 симптомов, до того момента, когда та самая выращенная команда разберется со всеми корпоративными проблемами? Ответ знаете только вы.

Идея вкратце: бытует представление, что в классическом менеджменте из-за иерархической структуры сотрудники, располагающие всей необходимой информацией, не обладают полномочиями, а руководители, располагающие полномочиями и принимающие решения, не обладают информацией. Никто не хочет делиться информацией, и/или информационные каналы не работают, отсюда происходят все корпоративные беды. Вывод: руководителям нужно делегировать все полномочия тем, кто обладает информацией, отказаться от использования власти, оставив за собой только функции фасилитации и развития сотрудников. Регламенты следует отменить, потому что они создают бюрократические препоны для инициативы и оставляют лазейки для саботажа, контроль нужно запретить, поскольку он мешает развитию ответственности сотрудников и унижает/обижает их. Надо дать сотрудникам право самим распределять бюджет и формировать себе вознаграждение. Всего этого требуют современные (в противовес устаревшим классическим) подходы, и только они соответствуют запросам современных людей. Получившие полномочия сотрудники якобы преисполнятся ответственности, в состоянии вовлеченности решат ими же созданные квесты и начнут вдохновенно трудиться, самостоятельно определяя векторы оптимального развития бизнеса и предпринимая действия, для этого необходимые.