И на это есть две причины. Во-первых, они встречаются очень редко. Не каждая организация может позволить себе нанять гения мирового уровня, потому что выбор очень невелик.

Вторая причина не так очевидна. Существует множество прекрасных людей, которые не дотягивают до мирового уровня, но могут достичь десятикратного результата в определенной ситуации. Только этот результат может не повториться в другой роли, проекте или организации. Другими словами, если вы видите, что человек невероятно продуктивен, например, по резюме или рекомендации, чаще всего к такому росту производительности приводит благоприятное стечение обстоятельств: роли в организации или команде, черт характера применимо к этой роли, типов поручений, предоставленных ресурсов и ценности его уникальных навыков и связей в конкретной ситуации. Когда одна или несколько этих переменных изменятся, человек, возможно, уже не сможет работать на том же уровне.

Мы даже видим в этом плюсы. Это значит, что такую исключительную производительность можно создать в организации, не нанимая мировых звезд, а придумывая правильные проекты и роли, которые позволят прекрасным людям добиться выдающегося результата с учетом их уникальных характеристик. Если вы как менеджер поможете подчиненным таким образом, вы создадите десятикратную команду.

Такое сообщество возникает, когда вы устроили все так, чтобы множество людей в вашей команде разом стали работать за десятерых. Это такие команды, которые дерутся не в своем весе, например, побеждая американскую олимпийскую сборную мечты по баскетболу, успешно конкурируя с гораздо более крупными организациями или совершая другие невероятные и неожиданные достижения. Если бы члены команды работали в других проектах, ролях или организациях, они справлялись бы не так хорошо, но именно в этой конкретной команде вы помогли каждому раскрыть свой потенциал. Мечта любого менеджмента.

Эта глава посвящена использованию ментальных моделей для формирования таких невероятных десятикратных команд и управления ими. Здесь уместна цитата бывшего сенатора США Билла Брэдли из интервью The New York Times: «Лидерство раскрывает потенциал людей». При создании десятикратной команды вы опираетесь на разные навыки и способности людей, позволяя каждому из них играть свою уникальную роль и сообща достигать невероятного результата.

Потребуется вся деревня

Чтобы продвинуться к созданию десятикратной команды, нужно понимать, что люди не бывают взаимозаменяемы. В одной и той же команде или проекте один человек может работать за десятерых в такой роли, которую другой не смог бы выполнить и на десятую часть. Выясняя, кто чем должен заниматься, вы должны оценивать мелкие различия между людьми и уникальный набор сильных качеств, целей и личностных характеристик каждого из них, чтобы придумать идеально подходящие роли и мотивировать.

Сначала рассмотрим особенности личности. Мы оба интроверты. Мы предпочитаем взаимодействие в маленьких группах, и нас легко перегружают или выматывают ситуации, где нужно много общаться. В то же время мы прекрасно себя чувствуем и даже процветаем, подолгу работая в одиночестве. Поэтому мы любим роли, где нужно читать, писать, планировать и создавать программы или электронные таблицы.

Напротив, экстраверты питаются энергией от больших групп. Они стараются избегать одиночных ситуаций при любой возможности, предпочитая синхронные взаимодействия. Поэтому роль в команде, подразумевающая частое общение с другими (например, в продажах) и появление на крупных встречах (например, на конференциях), хорошо подходит для экстравертов.

Многие спорят, откуда берутся черты характера, и этот спор чаще всего называется природой против окружения. Природой называют черты, которые можно объяснить генетикой, а окружением – те характеристики, которые объясняются окружающими факторами, не связанными с генами (воспитание, физическая среда, культура и т. д.). Исследования показали, что многие аспекты личности (такие как интроверсия/экстраверсия) возникают как комбинация этих двух факторов.

Независимо от первопричин различий нужно помнить, что все люди действительно разные. То, что происходит в вашей голове, отличается от того, что происходит в голове другого человека. Вы по-разному воспринимаете и интерпретируете ситуации, пропуская их через фильтры своей личности, культуры и жизненного опыта.

Кроме того, даже если они в значительной степени сформированы окружением, большинство личностных качеств нелегко изменить, когда они уже установились.

Интроверт вряд ли станет экстравертом (или наоборот), оказавшись в новой ситуации.

Поэтому нужно искать способы приспосабливать эти черты для тех ролей, которые вы выбираете для себя или для других.

Помимо интроверсии и экстраверсии есть и другие аспекты личности, хотя эти мы находим самыми полезными в повседневной жизни. Нет какого-то общего мнения о том, на каких из них нужно концентрироваться, но Льюис Голдберг представил одну ведущую теорию в книге «Структура фенотипических черт личности»[89]. Эта теория предлагает пять ключевых факторов:

1. Экстраверсия (общительный или сдержанный).

2. Открытость новому опыту (любопытный или осторожный).

3. Добросовестность (организованный или легкомысленный).

4. Доброжелательность (сострадающий или испытывающий).

5. Невротизм (нервный или уверенный в себе).

Помимо личностных черт вам наверняка знаком IQ (коэффициент интеллекта) – мера общего уровня интеллекта. Есть также форма интеллекта, о которой вы могли не знать, – эмоциональный интеллект, который измеряется с помощью EQ (коэффициента эмоционального интеллекта). Люди с высоким EQ обычно более чутки и имеют высокие способности в следующих областях: