Ежи ценят общую картину, а лисы – детали.

Как и другие дихотомические пары, лисы и ежи преуспевают в разных ситуациях. Например, в книге «От хорошего к великому»[91] Джим Коллинз отметил, что большинством «великих» компаний управляют ежи, которые уже построили крупные компании, упорно стремясь к одной простой миссии:

Те, кто сделал хорошие компании великими, были в той или иной степени ежами. Они использовали свою ежиную природу, чтобы двигаться к тому, к своей идее. Те, кто возглавлял просто хорошие, не великие компании, были в основном лисами – не имели четкой идеи, а вместо этого были спонтанными, разрозненными и противоречивыми.

Многих из этих «великих» компаний больше не существует. Они были великими лишь короткое время, часто потому, что времена изменились, а они все еще придерживались одной Идеи ежа. Для сравнения: журналист, лауреат Пулитцеровской премии Николас Кристоф в своей статье для The New York Times описал исследование, которое подробно объяснило, почему лисы чаще делают точные предсказания:

Ежи склонны к узкому мировоззрению, идеологии, сильным убеждениям. Лисы осторожнее, придерживаются более центристских взглядов, прагматичнее, чаще сомневаются в себе, видят больше деталей и нюансов. И выходит, что, хотя лисы не так хорошо толкают речи, зато они гораздо лучше делают правильные выводы.

Опять же каждому типу людей должна быть отведена подходящая роль. Например, ежу будет комфортнее в маркетинге, где он будет ясно и четко выражать миссию компании. Лиса будет лучше работать на стратегических ролях, разбираясь в нюансах неопределенности и деталей. В команде потребуются и те и другие.

Поскольку десятикратные команды работают на таком высоком уровне, управленцы должны активно думать, как их создавать и поддерживать.

Члены таких команд склонны иметь разные навыки и опыт – это дает команде разнообразие точек зрения и способность распределять командные роли и обязанности между людьми, которым они хорошо подходят.

Это значит, что на организационном уровне разнообразие пойдет вам на пользу, потому что вы сможете создать несколько команд мечты, правильно расставив людей с опорой на широкий спектр их навыков и других индивидуальных качеств.

При создании таких команд в первую очередь надо знать и ценить уникальные характеристики участников. В таком случае командные роли и обязанности будут сформированы на основании того, что лучше всего подойдет конкретным людям. При необходимости можно будет нанять дополнительных людей с новыми навыками, которые еще сильнее укрепят команду.

Управляя рабочими командами, вам также нужно помнить об индивидуальных характеристиках людей и соответствующим образом корректировать свое управление. Мы называем это управлением человеком в противовес управлению ролями или управлению всеми одинаково. Другими словами, хорошее управление людьми не является универсальным для каждого.

Как и во многих других задачах, молоток Маслоу убедит вас, что вы должны взять техники, которые работали для одного человека, и применить их ко всей остальной команде. Но это неэффективно: двумя разными людьми нужно управлять двумя разными способами, каждый из которых индивидуально подогнан под его уникальные характеристики и обстоятельства.

Эту модель можно распространить и на другие ситуации: обучение студента, воспитание ребенка и т. д. Наши двое сыновей очень разные, и методы воспитания, которые работают с одним, редко так же хорошо подходят другому. Подход к каждым отношениям как к уникальным заставит вас выше ценить индивидуальные качества и использовать это знание, чтобы создавать более эффективные отношения и команды.

Кто куда

В сильнейших командах правильные люди играют правильные роли, что позволяет им укрепить их сильные стороны и навыки. Напротив, когда люди находятся на неправильных ролях, команда не функционирует. Как минимум нельзя, чтобы люди играли очевидно неподходящие роли. Это звучит легко, но на практике все наоборот.

Преподаватель Лоуренс Питер представил принцип Питера в одноименной книге, которая прославилась цитатой: «менеджеры дорастают до уровня своей некомпетентности». Он заявляет, что людей повышают на новые роли на основании того, как они выступили в предыдущих. Но в новой роли появляются совершенно иные требования, которые им, возможно, не подойдут. В итоге их назначат на совсем неподходящую роль («уровень их некомпетентности»), где у них возникнут трудности.

Принцип Питера

Когда люди делают успехи, вполне естественно награждать их за превосходную работу. Однако вы должны помнить о принципе Питера, когда распределяете повышения, чтобы не поставить людей на роли, в которых они вряд ли преуспеют.

Чем выше успехи человека в вашей организации, тем больше проблем может возникнуть. Часто для более высоких ролей нужны иные навыки, например умение управлять большим числом людей, что может пойти наперекор сильным качествам или карьерным целям отдельного человека. Чтобы противостоять принципу Питера, организации могут создавать разные карьерные пути, например путь технического лидерства, который не требует управления людьми.