До прихода в Netflix Майерс работала адвокатом, потом занимала должность исполнительного директора консорциума юридических фирм, выступающих за увеличение расового разнообразия в юриспруденции. Она стала заместителем генерального прокурора штата Массачусетс, возглавила инициативы ведомства по разнообразию, затем основала консалтинговую фирму, занимающуюся вопросами инклюзивности. «Пожалуй, она самый харизматичный человек, которого мне довелось повстречать, – сообщил мне бывший сотрудник-консультант Верны. – В ее обществе любой чувствует себя комфортно». Майерс начала заниматься Netflix, когда они пытались решить ситуацию с Фридландом, поэтому имела некоторое представление об их корпоративной культуре. Что самое главное, она знала, как помочь людям задумываться, прежде чем открывать рот.

Проблема Netflix в том, что культура компании была разработана таким образом, чтобы побуждать людей говорить и действовать быстро, часто еще до того, как полностью продумать замысел. Корпоративная культура компании гласила: «Наша цель – стать большими, быстрыми и гибкими» и «По мере роста сводить правила к минимуму». Сотрудников поощряли вести себя непринужденно и естественно, бросать вызов всем и вся. «Вероятно, вы слышали, что предотвращать ошибки дешевле, чем их исправлять… но в творческой среде все обстоит иначе», – говорится в корпоративном манифесте Netflix. Когда Хастингс писал книгу о своем опыте, то призывал читателей: «Действуйте поближе к краю хаоса» и «Сохраняйте свободу маневра. Постоянно стремитесь к переменам».

Когда дело касается самых сложных, деликатных тем, включая предрассудки и предвзятость, хаотичная, не имеющая ограничений культура может привести к катастрофическим последствиям. «Никто в Netflix не знал, как обсуждать такие вещи, чтобы все не закончилось плачевно», – пояснил мне сотрудник. После увольнения Фридланда все впали в замешательство и не знали, как вести такие разговоры. Уместна ли полная откровенность при обсуждении того, кто мы? Существуют ли темы, которых следует избегать? «Никто не понимал, где проходит черта, – сказал исполнительный директор. – Так что все вообще перестали об этом говорить».

Команда Майерс видела, что подобное молчание – часть проблемы. Им нужно было заставить компанию обсуждать сложные, деликатные вопросы, чтобы люди поняли, с чем сталкиваются их коллеги, могли бороться с неравенством внутри фирмы и во всем мире и осознали, как создают проблемы, сами того не желая.

Такие разговоры должны происходить надлежащим образом, чтобы все чувствовали себя в безопасности. Культуру безжалостной честности Netflix следовало видоизменить и подтолкнуть людей задавать себе и другим правильные вопросы.

Другими словами, Netflix нуждалась в правилах.

* * *

Разумеется, они не могли назвать это правилами. В Netflix правила запрещены! Поэтому Майерс и ее команда окрестили их ориентирами. Когда они начали проводить семинары для сотрудников, устраивать беседы с различными подразделениями и тренинги для руководителей по вопросам разнообразия и инклюзивности, указания всегда выдавались четкие: при обсуждении вопросов идентичности никто не имеет права обвинять, стыдить или нападать. Задавать вопросы можно лишь с добрыми намерениями[11]. Цели подробно излагали в начале каждой сессии («Делайте все возможное, чтобы установить контакт, требующий сопереживания и мужества», «Смиритесь с неловкостью и незнанием»), обсуждением управляли модераторы, делая напоминания вроде: «Я хочу привлечь наше внимание к кое-каким вещам, о которых недавно шла речь» или «Некоторые люди относятся к этому вопросу очень эмоционально; возможно, нам всем следует перевести дух».

Все знали наперед, что беседы скорее всего пройдут напряженно и люди неизбежно будут совершать ошибки. Это нормально. Участникам порекомендовали описать собственный опыт и рассказать свои истории. Не обобщайте. Если коллега говорит о наболевшем, слушайте. Не предлагайте решений и не принижайте переживания собеседника. Скажите: мне жаль, что это случилось, и признайте его боль.

Высказаться предложили всем – несправедливо, если одни описывают свою жизнь, в то время как другие лишь наблюдают, – и поразмышлять над тем, как раса, этническая принадлежность, гендер и прочие маркеры идентичности определяют их судьбы. Сотрудникам напомнили, что расовая, этническая и гендерная идентичность, а также множество других «я» есть у каждого. Испытывать горечь социального отчуждения случается всем. И эта общность, вместо того чтобы разделять, помогает нам сопереживать.

Ориентиры для трудных бесед

Начните разговор с обсуждения ориентиров.

Что нормально, а что выходит за рамки?

Признайте дискомфорт.

Разговор может быть трудным и вызвать у людей дискомфорт. Это нормально.

Мы будем совершать ошибки.

Цель – не совершенство, а любознательность и понимание.

Цель – поделиться своим опытом и взглядами, а не убедить другого изменить свое мнение.

Никто не имеет права обвинять, стыдить или нападать.

Говорите о собственных взглядах и опыте.

Не тратьте время на изложение того, что думают другие.

Конфиденциальность важна.

Люди должны чувствовать себя в безопасности, то есть знать, что их слова дальше не пойдут.

Необходимо уважение.

Даже если мы расходимся во мнениях, то показываем, что уважаем право человека быть услышанным.

Иногда нужно сделать перерыв.