НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СОЗДАНИЕ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ МАШИН

Менеджмент как академическая дисциплина – ребенок в сравнении с другими отраслями знания. Философия родилась в Древней Греции, математика и физика – тоже. Даже сравнительно новые академические дисциплины вроде психологии и социологии довольно старые по сравнению с менеджментом. Первая в мире программа MВA была создана в 1908 году в Гарвардской школе бизнеса, через 270 лет после его основания [9] .

Сначала менеджмент как дисциплина был довольно ограничен и покрывал только базовый функционал: бухгалтерское дело, управление компанией, управление общим имуществом. Так было до тех пор, пока Фредерик Уинслоу Тейлор не инициировал движение эффективности и не расширил горизонты бизнеса, применив инженерное мышление к предприятиям. В своей основополагающей книге «Принципы научного менеджмента», выпущенной в 1911 году, Тейлор показал, как количественная оценка продуктивности и прогресса и контроль ресурсов помогают снизить себестоимость единицы продукции и повысить производительность труда [10] .

Один из основных аргументов, лежащих в основе работ Тейлора, – что организация, в сущности, близка к машине. Машина сделана из набора известных взаимосвязанных частей; и, чтобы убедиться, что она может работать максимально эффективно, управляющий должен выжать из своих ресурсов максимум. Его работа – провести оптимизацию так, чтобы максимизировать результат, снизить себестоимость единицы продукции, максимально повысить прибыль. Так, Тейлор утверждал, что, внимательно изучив рабочий процесс, можно определить лучший способ выполнить работу. Затем, разбив процесс выполнения на этапы, необходимые, чтобы выполнить работу лучшим способом, можно создать точное руководство, согласно которому сотрудник сможет выполнять задачу, и оптимизировать его работу в целях повышения эффективности. Если определить и перечислить сотни и тысячи процессов, естественных для организации, сотрудники (или ресурсы, как их называл Тейлор) смогут следовать точным инструкциям и не отклоняться от плана. Чем меньше отклонений, тем лучше – независимое мышление и творчество сотрудника мешают делу, поскольку могут изменить оптимальный способ выполнения работы и снизить эффективность ресурса.

Сегодня взгляды Тейлора могут показаться странными, но нужно брать в расчет время, когда были написаны его труды. В 1911 году на западный мир влияла вторая индустриальная революция. Организационная продуктивность поднялась до невиданных ранее высот, в руках владельцев фабрик были сосредоточены колоссальные богатства. Однако имелись и существенные негативные эффекты: автоматизация оставила торговцев без работы, создавая массовую безработицу, зарплаты значительно снизились. Ход бизнеса диктовали машины, и люди редко рассматривались как способ их поддержки, увеличивающий скорость работы. Взгляд на организацию как на машину, ресурсы которой должны быть оптимизированы, имел смысл, это воспринималось как разумный способ управления бизнесом.

Вы, должно быть, спросите, почему я рассказываю в книге о гибкости на уровне компаний о мысли, которой более ста лет. Причина проста: призрак Фредерика Тейлора и его традиционные взгляды на бизнес влияют на бизнес-образование и сегодня. Системы, используемые в большинстве крупных организаций, базируются на теории менеджмента Тейлора. Вам ничего не напоминают следующие фразы?

• «Основанные на автоматизации схемы оптимизации индивидуальной работы».

• «Проектные планы и обязательства, основанные на оценке, установленной менеджером, который не задействован непосредственно в выполнении работы».

• «Фиксированные годовые бюджеты со строгими механизмами контроля».

Это малая часть идей Тейлора – наблюдений и теорий, основанных на бизнес-среде 1911 года.

Нельзя не признать, что долгое время идеи, сформулированные в «Принципах научного менеджмента», выполняли свою задачу. На протяжении второй индустриальной революции эффективность – способность максимально выжать любой возможный ресурс – была первостепенным делом. Фактически она стала единственной конкурентной задачей того времени. Организации были относительно изолированы от конкуренции в силу ограниченной доступности капиталовложений, доступа к информации и инфраструктуры, которая делала практически невозможной конкуренцию по времени. Компании, способные быстро организоваться и занять доминирующую позицию, с самого начала имели значительное конкурентное преимущество, которое было трудно превзойти.

В такой бизнес-среде у растущих компаний было больше времени, чтобы перестроить свои бизнес-стратегии к ситуации, если они понимали, что двигаются в неправильном направлении. При необходимости они могли эффективно подавить конкурентов до того, как те начинали представлять реальную угрозу. С начала XX века и до 50-х годов единственным ключом к успеху была оптимизация ресурсов: определение плана действий, основанного на тщательном анализе, а затем работа согласно плану.

СТАНОВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО РАБОТНИКА: РАСКРЫТИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

В 50–60-х годах прошлого века (иногда это время называют третьей индустриальной революцией или цифровой революцией) западный мир перешел от индустриальной экономики к экономике знаний, которой свойственна высокая дифференциация продуктов. Стало понятно, что текущие системы не рассчитаны на поддержание нового типа работы. Если в 1920-х Генри Форд мог заявить, что «покупатель может получить автомобиль любого цвета при условии, что этот цвет – чёрный», то теперь экономический успех все больше основывался на нематериальных вещах – знаниях, умениях, инновационном потенциале как ключевых ресурсах конкурентного преимущества [11] .