Все больше высокообразованных сотрудников понимали, что трудятся в компаниях, пытающихся контролировать работу, которую просто невозможно контролировать. Конечно, можно точно измерить, сколько времени займет закручивание гайки, можно определить степень свободы с учетом заданных технических характеристик, чтобы обеспечить качество, – но как подобный тип количественного мышления можно применить к оценке сложного умственного труда врача или инвестиционного аналитика? Как измерить продуктивность журналиста, пишущего статью? Подсчет количества слов на странице – подходящая замена потребительской ценности?

Некоторые мыслители заметили такое развитие ситуации и описали фундаментальные изменения, необходимые, чтобы приспособиться к новой экономике и совершенно иному способу работы. Рутинные задания, оформление сделок или простое принятие заказов – все это потеряло смысл. Усиливалась потребность в обработке данных для установления отношений, определения трендов и понимания причинно-следственных связей.

Австрийский теоретик менеджмента Питер Друкер, будучи консультантом по вопросам управления, проанализировал опыт множества компаний и пришел к следующему выводу: для успеха на рынке, где доминируют информация и знания, компании должны поднять глаза от метрик эффективности и выгоды и сфокусироваться на раскрытии потенциала людей внутри организации. Он заметил, что сотрудники обычно знают больше, чем их менеджеры, и основная цель менеджмента – подготовить людей к работе и позволить им выполнять ее.

В 1959 году Друкер выпустил книгу «Ориентиры будущего» (The Landmarks of Tomorrow), в которой впервые предложил термин «информационный работник». Работа современных сотрудников выполняется с помощью их умов, а не рук, и менеджмент должен развиваться так, чтобы поддерживать эту реальность, создавая среду для роста, развития и обучения, писал Друкер [12] .

Развивая это понятие «информационного работника», в 1990 году Питер Сенге, старший преподаватель Массачусетского технологического института и сооснователь компании Society for Organizational Learning, предложил определение «обучающаяся организация». В книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» [13] он пояснял: обучающаяся организация – это организация, которая «обеспечивает обучение всех ее членов и постоянно трансформируется сама». Сенге объясняет, что компании должны меняться, чтобы поддерживать более связный способ мышления. Чтобы пробудить потенциал большинства сотрудников, компания должна вести себя как сообщество, поддерживающее совместные обязательства. (Помните, что мы говорили о городах?)

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОГЛОЩАЕТ МИР: ПРИНЯТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И СТАТЬ ГИБКИМ

Сразу после появления теории Друкера и Сенге о сообществе и обучающихся организациях стали невероятно популярны, но нигде они не нашли такого отклика, как в новой группе информационных работников, возникшей в конце 1980-х, – разработчиков программного обеспечения. Эта профессия была сравнительно молода, но изобретение персональных компьютеров и интернета создало огромный спрос на разработчиков ПО и на вещи, естественной частью которых оно являлось, – от огромных ЭВМ до карманных калькуляторов и кофемашин; а их количество росло. Число вакансий в сфере разработки ПО быстро множилось, знаменуя появление нового типа работника (и работы), что требовало составления новых правил.

Многие нужные разработчикам качества совпадали с качествами ранних информационных работников – архитекторов, юристов, академиков; но создание ПО делало акцент на коллективную работу, продолжительное обучение, эффективную коммуникацию. Разработка ПО – и искусство, и наука. Суть этой дисциплины – решение сложных проблем посредством алгоритмов, которые могут использовать вычислительную мощность машин.

Представление о том, что лучшее понимание проблемы появляется посредством экспериментов и совместной работы членов команды, применяется и за пределами разработки ПО – в мире разработки продуктов в целом. В 1986 году в журнале Harvard Business Review вышла статья «Разработка нового продукта. Новые правила игры», авторы которой, Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, провели аналогию между новым способом работы и регби, метафорически описав, как игроки постоянно делятся информацией и передают мяч знаний друг другу.

Сравнение весьма удачное: подобно спортивной команде, команда разработки ПО – это группа людей, чьи умения дополняют друг друга, собравшаяся, чтобы достичь общей цели.

Для создания решений, которые понравятся потребителям, нужно проверять предположения об их нуждах, способствуя тем самым обучению – неотъемлемой части процесса разработки продукта. Такеучи и Нонака предупреждали, что способы работы, при которых все предположения о потребителях установлены заранее, несостоятельны:

Это понимание заинтересовало Джеффа Сазерленда, бывшего военного летчика, занимавшегося развитием IT-систем в Easel Corporation. Вместе с коллегами он начал искать более гибкий путь разработки программного обеспечения, который учитывал бы обучение, основанное на опыте, напряженную совместную работу и частые петли обратной связи. В 1995 году Сазерленд вместе с Кеном Швабером, разработчиком ПО и промышленным консультантом, формализовали этот способ работы и назвали его фреймворком Scrum. Он был представлен на индустриальной конференции OOPSLA [16] . Scrum помог открытиям Такеучи и Нонаки оформиться в восхитительно простую по структуре, но сложную в овладении методологию, применяемую для разработки продуктов (больше о Scrum можно узнать в главе 3 «Технологии» ).

Scrum обращен к управленческой стороне разработки продуктов, но не освещает специфические технические практики в ПО. Кент Бек, выдающийся инженер ПО, обратился напрямую к этой стороне вопроса, когда в конце 1990-х представил концепцию экстремального программирования (Extreme Programming, XP) в одноименной книге. Главная цель XP – уменьшение стоимости изменений; чем быстрее схлопывается петля обратной связи для поступательных циклических изменений в процессе работы, тем с большей вероятностью мы создаем ПО, которые хотели создать. Бек убеждал менеджеров признать: изменения – естественный и желательный аспект разработки ПО. Вместо того чтобы пытаться определить стабильный набор требований, нужно быть готовым к изменениям и предвидеть их как ожидаемую часть процесса разработки продукта (см. рис. 1.1) [17] .