Каждый этап группового процесса происходит по одной схеме: сначала нужно услышать всех, собрать разницу мнений (дивергенция), а затем договориться и принять решения относительно найденных идей (конвергенции).

На этапе дивергенции задача ведущего – получить максимальное расширение: чтобы идеи генерились, обсуждение кипело и происходящее немного напоминало хаос, из которого, как известно, рано или поздно появляется порядок. Что как раз и происходит на этапе конвергенции, когда дискуссия находит свое логическое завершение в договоренностях, когда все прояснили и решили, что, как и когда дальше будут делать.

Например, при проведении мозгового штурма мы должны выделить ограниченное время на генерацию идей, когда высказываться можно всем, а критиковать, наоборот, нельзя никому. А затем дать время на отбор самых жизнеспособных и удачных идей, и на этом этапе критика и аналитика необходимы.

Важно отслеживать, чтобы по каждому найденному решению заключались договоренности по дальнейшему плану воплощения его в жизнь. Можно сказать, что как раз одна из основных задач фасилитатора – вести группу по этому процессу, фокусировать команду, помогать участникам договариваться, помогать думать и направлять по процессу принятия решений, постоянно перепроверять, достигнуты ли договоренности, удовлетворена ли команда этими договоренностями, и только в том случае, если они достигнуты, двигаться дальше по ходу сессии.

Иногда соблюдению тайминга мешают такие ситуации, которые мы называем развилками: когда дискуссия зашла в тупик и нет возможности договориться. В таком случае опытному фасилитатору нужно обратить внимание группы и заказчика на сложившуюся ситуацию, «припарковать» ее – договориться, когда и как команда вернется к обсуждению этого вопроса, а не просто отмахнуться от нее, и только после этого следовать задуманному плану сессии.

Неопытные фасилитаторы довольно часто допускают именно структурные ошибки на своих сессиях. И мы не исключение. Когда мы только-только прошли сертификацию фасилитаторов, нас пригласили на конференцию эйчаров в Санкт-Петербурге. В какой-то момент участники застопорились с решением одной из задач, и мы предложили им использовать фасилитацию, чтобы найти решение. Это сработало – с помощью креативных методов специалисты по управлению кадрами придумали множество идей и записали их на модерационных картах. Мы предложили сразу наклеить их на доски – получилось так много карточек, что даже не всем идеям хватило места. Тогда-то мы и вспомнили, что забыли про конвергенцию: нужно было сначала дать участникам возможность обсудить и отобрать самые важные идеи и их презентовать. Без этого обсуждение утонуло в деталях. Зато мы на всю жизнь выучили этот урок.

Чтобы вы не оказались в подобной ситуации, мы собрали основные ошибки в структуре фасилитационных сессий, которые несут риски для результата всей встречи:

1. Совещание проводится без этапа прояснения: не осознали зачем нужно обсуждать данный вопрос и как решение задачи повлияет на работу конкретного подразделения, группа пришла, напридумывала идей, но только никто не знает, что с ними потом делать. Так команда теряет мотивацию, люди не понимают, для чего они здесь. Тут же появляется сопротивление уже любым дальнейшим действиям.

2. Сессия без этапа расширения возможностей не дает новых идей. А если мы пытаемся сократить время на выработку решения, то и разницу решений не получим, а значит, команда сгенерирует идеи, которые лежат на поверхности, которые, скорее всего, уже обсуждались или «витают в воздухе». Так ничего прорывного и значительного эта сессия не принесет. Получается, что чрезмерная экономия времени обесценивает групповую работу в целом.

3. Так же опасно с ходу брать первый предложенный вариант решения и с ним уходить: обязательно останутся недовольные, те, которых мы не успели выслушать… А ведь именно у них есть ценные идеи: как мы уже говорили, молчащее меньшинство чаще всего обеспечивает разнообразие и качество вариантов.

4. А если же нам не хватило времени на согласование решения, на то, чтобы понять, в чем его плюсы и минусы, то в качестве побочного эффекта может выявиться отсутствие поддержки группы, а значит, и с реализацией найденного решения возникнут сложности вплоть до саботажа.

5. Бывает, что времени не хватило на планирование действий: все прошло классно, идеи напридумывали, отфильтровали, нашли варианты решения проблемы, но не успели распределить задачи.

Если не успели договориться, кто что и к какому сроку сделает, то можно сказать, что вся сессия была проведена зря, ведь никаких осязаемых результатов от нее не будет: какими бы талантливыми и мотивированными ни были сотрудники, задачи сам себе никто не поставит. На следующей сессии окажется, что почему-то опять приходится начинать с того же самого обсуждения, по итогу ничего не сделано, – и вот уже слышится ропот недовольства и обесценивание всей групповой работы в принципе.

Кстати, нам часто именно по этой причине жалуются на неэффективность встреч и совещаний: время, силы и энергию команда тратит, но ни о чем не договаривается. Поэтому всегда важно оставлять время на то, чтобы была возможность сформулировать договоренность на каждой встрече, выяснить, как мы реализуем решение или какими будут наши следующие шаги.

Мы заметили интересный феномен: взрослые люди обычно приходят на сессию с заготовленными решениями. Именно поэтому нам так важно пройти сначала этап дивергенции, а только потом конвергенцию, чтобы получить эффект синергии и собрать готовое решение как комбинацию лучшего из предложенного.

Хороший фасилитатор как раз помогает разложить все заранее заготовленные решения, развить их, показать, в чем их плюсы и минусы, чтобы произошло расширение и команда вышла за рамки заготовленных решений, увидела многообразие возможностей, а уже на этапе сужения взяла самое подходящее.