разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей

Руководство должно определять ориентиры для политики поощрений перед тем, как выбрать критерии, определяющие, как и кого награждать. Можно предложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стратегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия, и ответственность за принятие политики поощрений полностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руководство компании, которое награждает в большей степени за краткосрочные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосрочными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди примеров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается краткосрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятельности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтересуют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за увеличение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: начальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск – противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некоторые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

• создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и неформальных условий, которые стимулируют творческую активность, поддержка персонала, который «тяжело болен» работой;

• терпимость к ошибкам;

• постановка творческих целей;

• денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения;

• предоставление возможности специализированного обучения. Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увеличение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50 % за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти заключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаграждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор умелых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур может быть суммирована в двух словах – «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, что она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они смогут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании, как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам, часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.

В условиях современного рынка перед российскими предприятиями, ориентированными как на внутренний рынок сбыта, так и на внешний, особенно остро встает проблема создания и внедрения систем обеспечения качества (СОК) производимой продукции, удовлетворяющих международным стандартам.