Когда компания NEC выпустила один из своих новых компьюте­ров, ей очень захотелось произвести впечатление на своих Value added Re-sellers12.

Стратегия состояла в том, чтобы организовать семинар, кото­рый помог бы этим поставщикам понять все преимущества ново­го компьютера. И агентство - которое должно здесь остаться не­известным - разработало серию рекламных публикаций для Computerworld и других тематических изданий. Общий бюджет составил 250 тысяч долларов. А я начал думать как директ-маркетолог.

Моим первым вопросом было: «Сколько поставщиков Вы хотите получить?» «Около 1100, - ответили они, - но каждый из них в от­вете за тысячи или даже миллионы долларов продаж»

 «Ну, тогда мне кажется, что тратить на то, чтобы достать 1100 че­ловек 250 тысяч долларов — некоторый перебор, — ответил я, — можно ведь отправить им письма, каждое из которых обойдется в 100 долларов, и сумма все равно составит половину Вашего бюдже­та. И подумайте о том, какой отклик Вы получите!»

Руководители NEC согласились, и мы подготовили посылки, на которых было написано: «Как Вы можете заработать тысячи долла­ров, потратив всего три часа и постучав один раз?» Внутри было сло­во «возможности» (что стало названием нашего семинара) и краси­вый латунный дверной молоток с названием компании-поставщика, выгравированным на нем.

Дорого? Конечно, если считать стоимость одного молотка, однако вся кампания обошлась в половину бюджета NEC, выделенного на рекламу в прессе.

Отклик составил 70%, а также рассылка получила несколько на­град, в том числе «За лучший изобразительный ряд» от Ассоциации директ-маркетинга Новой Англии. И все потому, что я подумал как директ-маркетолог.

Думать как директ-маркетолог, также означает думать как мене­джер по инвестициям. Лестер Вундерман - основатель самого боль­шого в мире агентства директ-маркетинга, которое носит его имя. За свою долгую и блестящую карьеру он помог разработать и создать десятки компаний, в том числе Columbia Record Club, L.L. Bean и American Express.

Он изобрел сегментацию и карточки обязательного ответа. Он ос­новал первый виртуальный магазин. Именно он ввел в обращение термин «директ-маркетинг», употребив его в своей речи перед MIT

более 30 лет назад.

В одном из своих знаменитых выступлений, «Границы директ-маркетинга», Вундерман сказал: «Хотите помучить Вашего бухгал­тера? Привяжите его к стулу и скажите, что расходы на рекламу — это актив, производящий поток доходов, как, например, фабрика, его нужно поставить на баланс и списать со временем. Скоро он за­просит пощады».

Правда состоит в том, что большая часть компаний (А) учитывает маркетинг как расходы, а не инвестиции, (В) не считает возврат на суммы, которые они потратили на рекламу, и (С) не имеет абсолют­но никакого представления, работает ли их реклама.

Во многих компаниях существует меньше контроля и бухгалтерско­го учета за потраченными на рекламу 10 миллионами долларов, чем за покупкой компьютерного оборудования на 10 тысяч долларов.

Руководители приближаются к пониманию того, что самым цен­ным активом компании является не продукт компании, не ее инвен­тарь или средства производства, а ее клиентская база. И цель бизне­са может быть определена как увеличение стоимости вашей кли­ентской базы.

Давайте предположим, что у вас есть 10 тысяч клиентов, и они по­купают у вас продукт в среднем на 100 долларов в год. Ваш доход та­ким образом составляет 1 миллион долларов в год. Это и есть годовая стоимость вашей клиентской базы.

Как вы можете ее увеличить? Существуют два пути. Во-первых, вы можете увеличить сумму, которую клиенты тратят в среднем. На­пример, если каждый клиент потратит еще 25 долларов в год, ваш бизнес увеличит свой доход на 250 тысяч долларов.

Во-вторых, вы можете увеличить число ваших клиентов. В этом случае, если вы привлечете еще 2500 клиентов, которые потратят столько же, сколько ваши постоянные клиенты, доход вашего бизне­са также увеличится на 250 тысяч долларов.

Конечно, вы попытаетесь сделать и то и другое. Но подумав как директ-маркетолог, вы также примете в расчет долгосрочную цен­ность каждого из ваших клиентов.

Стоимость вашей клиентской базы не равна той сумме, которую клиенты тратят за один год. Поскольку вы наверняка надеетесь, что они останутся с вами и дальше. Это и есть их долгосрочная ценность для вашего бизнеса. Например, если стоимость среднего клиента American Express равна 75 долларов в год, то компания не сможет по­зволить себе потратить много денег на привлечение новых клиен­тов. Однако, если средний промежуток времени, во время которого клиент пользуется картой American Express, составляет 10 лет, стои­мость такого клиента составит уже 750 долларов.