Во-вторых, когда вы идете по долине смерти, вам может показаться, что вы видите ее противоположную сторону, но вы не можете быть уверены, что это не мираж. Вы должны придерживаться определенного направления и определенной скорости, иначе у вас раньше времени кончатся вода и силы.

Если вы ошиблись, вы умрете. Но большинство компаний не умирают лишь потому, что ошиблись; большинство из них умирают от недостатка целеустремленности. Они растрачивают силы и ценные ресурсы, пытаясь принять решение. Опаснее всего стоять на месте.

Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Когда менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить четкое направление. Совершенно не обязательно, что оно будет правильным. Но оно обязательно должно быть четким и ясным.

Компании в долине смерти обычно попадают в болото смятения. Они очень чувствительны к неясным или неоднозначным сигналам своих менеджеров. Главы компаний часто невольно усиливают это смятение. Некоторое время назад один журналист рассказал мне о встрече с главой крупной японской корпорации, над статьей о которой он работал. Когда он задавал вопросы, пытаясь узнать о стратегии компании, его собеседник сердито ответил: «Почему я должен рассказывать вам о нашей стратегии? Так я помогу нашим конкурентам». Думаю, этот человек не хотел говорить о стратегии не потому, что боялся помочь конкурентам, а потому, что у него не было стратегии: официальные заявления этой корпорации всегда удивляли меня своей двусмысленностью.

Другой способ усилить смятение – давать противоречивые указания. В переходное время заявления глав компаний тщательно изучаются и приобретают особое значение, особенно в глазах служащих. Выше я рассказывал о руководителе, который отозвал заявление о стратегическом направлении его компании, уже опубликованное в газетах. Это опровержение, несомненно, повредило его репутации. Теперь ему придется работать гораздо больше, чтобы, провозгласив новый курс, заставить людей в него поверить. Другими словами, один раз совершив ошибку, вам потом придется долго ее исправлять.

Дело вот в чем. Как вы можете рассчитывать на то, что большая команда служащих возьмет себя в руки, примет на себя новые и совершенно непривычные обязанности, будет работать в обстановке неопределенности, и при этом работать много, несмотря на смутное будущее, если лидер не может и не хочет четко высказаться о том, какой вид примет компания, достигнув другого края долины?

Ясность направления, которая подразумевает описание того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычайно важна на последней стадии стратегического преобразования. Подобно тому, как в середине стратегически переломного момента вам нужно было позволить править хаосу, чтобы изучить все возможные варианты и воодушевить сотрудников пойти в новом направлении, теперь вы сами должны править в хаосе.

Время прислушиваться к Кассандрам подошло к концу, время экспериментов – тоже. Настало время издавать приказы на марш, максимально четкие приказы. Это время полной отдачи всех ресурсов корпорации и ваших собственных ресурсов: времени, видения, выступлений, заявлений на форумах (которым внутри компании верят больше, чем тому, что вы говорите самим служащим). Вы должны стать образцом для подражания при переходе к новой стратегии. Это лучший способ доказать вашу приверженность компании.

Как стать образцом для подражания при переходе к новой стратегии? Демонстрируйте свой интерес к элементам, указывающим стратегическое направление, разбирайтесь в деталях, характерных для нового направления, направьте на них все свое внимание, энергию и интерес. Корректируйте свои действия, понимая, что их символическая природа усиливает их воздействие на компанию.

Вы можете перестараться, пренебрегая деталями в областях, которые все еще важны, но не соответствуют вашим нынешним стратегическим задачам, или уделяя им слишком много внимания. Недостаток внимания к некоторым важными вещам связан с определенным риском, но вы должны пойти на него. Если в результате излишних усилий вы растеряете некоторые элементы каждодневной работы, вы всегда сможете вернуться назад и восстановить их. Но вы ничего не исправите, если не сможете вовремя совершить необходимый стратегический сдвиг.

В такие моменты ваше рабочее расписание становится вашим главным стратегическим инструментом. Расписание многих руководителей по инерции составляется по старому образцу. Вполне вероятно, вы будете проводить встречи, ходить на собрания и планировать дела, похожие на те, которыми вы занимались ранее. Откажитесь от этого шаблона. Вы должны устоять перед искушением принять приглашение или пойти на встречу только потому, что так делали в прошлом. Спросите себя: «Позволит ли мне это собрание узнать что-то о новой технологии или о новом рынке, которые, по моему мнению, очень важны? Познакомлюсь ли я с людьми, которые будут полезны мне на новом направлении? Подтвердит ли оно важность нового направления?» Если да, идите. Если нет, воздержитесь.

Вы не можете подстраховаться в выборе направления и гарантировать собственную приверженность ему. Если вы это сделаете, ваши сотрудники запутаются и через некоторое время опустят руки. Вы не только потеряете направление, но и будете продолжать растрачивать силы компании.

Роль образца для подражания при переходе к новой стратегии сложна еще и потому, что лидеры крупных компаний по характеру своей работы часто ограждены от прямого контакта с большинством менеджеров и служащих. Вы не можете поговорить с каждым; вы не можете взглянуть каждому в глаза и отстоять свою точку зрения. Поэтому вы должны найти способ продемонстрировать вашу решимость, желание и видение на расстоянии, подобно магниту, воздействующему на металлические предметы.