Нам необходимо было добиться сбалансированного взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими знаниями, но узким взглядом на проблему, и высшим руководством, чьи более широкие взгляды могли создать контекст действий. Дискуссии между ними часто перерастают в горячие интеллектуальные споры. Но в этих спорах другая сторона долины видна раньше, что делает решительный поход к ней более реальным.

Компания, чья культура может справиться с этими двумя фазами – спорами (когда правит хаос) и решительным походом (правление в хаосе), – сильная компания, способная к адаптации. [77]

Такая компания обладает двумя следующими качествами:

1 Она спокойно относится к спорам и даже поощряет их. Споры в ней обычно бывают бурными, они посвящены анализу проблем и объединяют людей с разными знаниями, независимо от их должности. [78]

2. Она способна принимать четкие решения, которые затем поддерживают все сотрудники.

Компании, обладающие этими характеристиками, гораздо лучше других подготовлены к стратегически переломным моментам. [79]

Хотя действия такой компании выглядят соблазнительно логичными, в ней довольно сложно работать, в особенности если вы новичок и не знакомы с едва уловимыми колебаниями маятника. Некоторое время назад в рамках процесса внедрения в ряды нашего менеджмента компьютерных экспертов мы ввели в высшее руководство компетентного человека, ранее не работавшего в Intel. Казалось, он освоился, ему нравилась наша атмосфера сотрудничества, и он старательно пытался следовать принципам работы компании, как он их понял. Однако он пропустил главное – то, что заставляло все работать.

В один прекрасный момент он создал рабочую группу, поручил ей исследовать проблему и дать рекомендации. Выяснилось, что этот менеджер с самого начала знал, что нужно делать, но вместо того чтобы давать прямые указания рабочей группе, рассчитывал создать решение снизу вверх, чтобы добиться того же результата. Когда же группа выступила с противоположным предложением, он оказался в затруднительном положении. Он с опозданием пытался диктовать свое решение людям, которые к тому времени уже многие месяцы работали над решением проблемы и полностью утвердились в своем мнении. У него просто не могло ничего получиться. На этой поздней стадии его диктат показался капризом. Принципы работы, заложенные в нашей корпоративной культуре, отвергли его, а человек долгое время не мог понять, в чем его ошибка.

Многие компании преодолели стратегически переломный момент. Они живы, продолжают сражаться и даже побеждают. Они выжили в трудных условиях перехода через долину смерти и стали сильнее, чем раньше.

Hewlett-Packard стала компанией с капиталом в 30 млрд долл. во многом благодаря успеху, которого добилась в производстве компьютеров. [80] Сегодня она уступает только IBM.

Компания Intel стала крупнейшим в мире производителем полупроводников благодаря стратегии, основанной на микропроцессорах. Intel вышла из кризиса, связанного с ошибкой процессора Pentium, более сильной, чем когда-либо, и более соответствующей ожиданиям покупателей. Next выжила и внесла свой вклад в компьютерную индустрию как компания по производству программного обеспечения.

Хорошо идут дела у ATT и региональных компаний Bell, их рыночная оценка в несколько раз превышает ту, что была до распада ATT. [81] Порты Сингапура и Сиэтла процветают. Киностудия Warner Brothers на волне звукового кино стала крупнейшей медиа-компанией.

На другой стороне долины смерти вы найдете новую структуру отрасли, которую трудно было себе представить до начала преобразований. У менеджеров не было ментальной карты новой местности до того, как они ее увидели. Чтобы пройти через стратегически переломный момент, потребовался долгий период смятения, экспериментов и хаоса, за которым последовал период единоличной решимости следовать в новом направлении к туманной цели. Надо было прислушиваться к Кассандрам, сознательно затевать споры и постоянно разъяснять новое направление, вначале наугад, но с каждым разом формулируя его все более четко. Это потребовало жертв и личной трансформации; необходимо было принять тот факт, что выживут не все и что те, кто выживет, уже не будут прежними.

Несомненно, переход через долину смерти, которым становится стратегически переломный момент, – одна из величайших трудностей, подстерегающих компании. Но когда десятикратные силы настигают нас, нам приходится решать: принять эти изменения или смириться с неизбежным упадком. Таким образом, у нас просто нет выбора.

Все, что может повлиять на отрасли с совокупным доходом в сотни миллиардов долларов, имеет большое значение.

Компания Netscape выпустила свои акции на биржу, когда я писал эту книгу. Я знал о них и думал, что у них большое будущее. Но то, как в первый же день публичных торгов акции подскочили в цене и продолжали расти, поразило меня. [82] Я не мог найти рационального объяснения этому невероятно быстрому подорожанию акций. Происходило нечто большее, чем просто открытие все возрастающим числом инвесторов многообещающей новой компании.

Основа бизнеса Netscape была тесно связана с появляющимся Интернетом. А поскольку акции других интернет-компаний также выросли вслед за Netscape, стало очевидно, что воодушевление инвестиционных кругов связано не только с Netscape, но и с Интернетом.