Это не означает, что компаниям нужно снова спрятаться в свои «раковины». Решение о том, насколько активно следует участвовать в отраслевой цепочке создания стоимости, всегда было и будет их ключевым стратегическим выбором. Речь идет лишь о том, что при оценке потенциальных возможностей партнерства или аутсорсинга менеджеры должны заботиться прежде всего об интересах своей компании. «Мудрые» компании будут сопротивляться пассивной специализации и «модуляризации», понимая, что это может подорвать комплексные преимущества, лежащие в основе долгосрочного успеха. Вместо этого они будут использовать ИТ-инфраструктуру для развития таких деловых отношений, которые будут усиливать, а не ослаблять их собственные экономические и стратегические возможности, одновременно создавая реальные стимулы для партнеров.

Именно так поступала компания JPMorgan Chase, работающая в области кредитования покупок автомобилей. Объединившись с Americredit и Wells Fargo, компания создала электронную систему DealerTrack, позволяющую автомобильным дилерам автоматизировать получение и обработку кредитов. При этом компания JPMorgan не стремилась просто к увеличению общей эффективности отрасли; она использовала общую ИТ-инфраструктуру для укрепления своей рыночной власти. Она знала, что достигнутый масштаб кредитных операций дает ей ценовое преимущество перед другими кредиторами, использующими систему DealerTrack. Поэтому JPMorgan была уверена, что сможет выиграть конкуренцию в области стоимости кредита. Компьютеризация поиска предложений и их сравнение с помощью DealerTrack, по сути, позволяла дилерам убедиться в том, что JPMorgan предлагает самый дешевый кредит, что еще больше усилило существующее ценовое преимущество компании 121 . Партнеры выиграли, но компания JPMorgan выиграла еще больше.

Универсальная ИТ-инфраструктура способствует гомогенизации бизнес-процессов и организаций. Она может подтолкнуть неосторожных предпринимателей к созданию таких партнерств, заключению таких аутсорсинговых контрактов и развитию такой специализации, которые лишат их возможности получать преимущества и в долгосрочной перспективе негативно повлияют на прибыльность. Мудрый руководитель не поддастся соблазну - он будет сопротивляться ему. Как всегда, для руководителей компаний самое худшее - это плыть по течению.

Теоретики стратегии бизнеса давно разделились на два лагеря. Представители классической, или «отраслевой» школы считают, что успешная реализация стратегии зависит от понимания экономической и конкурентной структуры отрасли. Задача руководителя компании заключается в том, чтобы позиционировать компанию таким образом, чтобы она могла получить максимально возможную долю отраслевой прибыли. «Классики» полагают, что разработка стратегии должна начинаться со «взгляда со стороны». Представители другого лагеря придерживаются «ресурсного» подхода к разработке стратегии. Они считают, что стратегия должна обусловливаться не внешними, а внутренними факторами, то есть основываться на уникальных ресурсах и потенциальных возможностях компании. Задача руководства при таком подходе заключается в том, чтобы определить, что предприятие может делать лучше всего, а затем превратить эту «ключевую компетентность» в конкурентное преимущество. Выбор стратегии начинается со «взгляда внутрь».

Наиболее успешные руководители бизнеса, естественно, не обращают внимания на эти академические рассуждения. Они интуитивно понимают, что успешная стратегия требует как завоевания выгодной позиции в отрасли, так и использования уникальных внутренних возможностей. Иными словами, они знают, что успех бизнеса зависит от умения постоянно и последовательно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. Развитие ИТ-инфраструктуры при всех его негативных последствиях для конкурентного преимущества все в большей степени требует такого двойственного подхода. Оно требует, чтобы менеджеры рассматривали конкурентное преимущество одновременно и как цель, и как средство. Кроме того, оно требует защиты целостности компании как самостоятельного бизнеса, даже если появление компьютерных сетей позволяет более тесно сотрудничать с другими компаниями. Маневренность должна уравновешиваться стабильностью, а открытость - осмотрительностью. Те руководители компаний, которые учатся использовать «бифокальное зрение», сохраняя способность активно действовать, создадут великие и долговечные компании XXI века.

Летом 1997 года железнодорожная система США «сломалась». Пока две недавно слившиеся компании - Union Pacific и Southern Pacific - тщетно пытались объединить свои операции, их обширная железнодорожная сеть встала, и огромное количество грузов было доставлено с опозданием, отправлено по неверному адресу или потеряно. 31 октября в ситуацию вмешалось федеральное правительство. Ситуация, сложившаяся в области транспорта на большей части территории страны, была объявлена чрезвычайной. Особенно тяжелый удар был нанесен по промышленным и сельскохозяйственным предприятиям Техаса: многие из них полностью обслуживались линиями Union Pacific. Так, к началу 1998 года объем продукции цементного завода в Техасе (американского отделения крупного мексиканского производителя Cemex), перевозимой по железной дороге, сократился на 50%. В результате компания ежемесячно теряла сотни тысяч долларов. По имеющимся оценкам, химические компании северного побережья Мексиканского залива понесли ущерб в размере $0,5 млрд из-за дополнительных расходов, связанных с сокращением производства и переходом на использование более дорогих видов транспорта 122 .

Спустя три года в сходной ситуации оказались многие калифорнийские компании. На этот раз виновниками оказались не железные дороги, а энергосистемы. Когда ошибки в управлении и необоснованное повышение тарифов создали дефицит электроэнергии в штате, цены стремительно выросли, и для снижения уровня потребления электроэнергии энергетики были вынуждены прибегнуть к веерным отключениям. Перебои с энергоснабжением обошлись калифорнийским компаниям в сотни миллионов долларов, в результате чего некоторые производители были вынуждены полностью прекратить работу. Руководитель компании Intel Крейг Баррет (Craig Barrett) по этому поводу сказал, что деловое сообщество глубоко разочаровано. Он назвал Калифорнию «страной третьего мира» и пригрозил прекращением строительства новых заводов на территории штата 123 .

Компании, пострадавшие от этих двух «стихийных бедствий», были ошеломлены. Воспринимая железнодорожный транспорт и электроснабжение как нечто само особой разумеющееся, они не предусмотрели план действий в аварийной ситуации. В результате они оказались в своеобразном плену у технологической инфраструктуры, от которой зависела их деятельность, но которую они не могли контролировать. Опыт этих компаний позволяет сделать, пожалуй, важнейший вывод об управлении и модели развития инфраструктурных технологий. Когда ресурс становится необходимым для конкуренции, но несущественным с точки зрения стратегии, связанные с ним скрытые риски перевешивают создаваемые им преимущества. Сегодня ни одна компания не строит свою стратегию бизнеса на таких факторах, как железнодорожное сообщение или электроэнергия, однако перебои в поставке этих ресурсов или резкий скачок цен на них могут иметь катастрофические последствия.