По правде говоря, значительная часть расходов обусловливается не интересами покупателей, а стратегией продавцов. Крупные поставщики компьютерной техники и программ - мастера в разработке новых возможностей и функций, вынуждающих компании приобретать новые компьютеры и приложения гораздо чаще, чем это необходимо. Особых успехов в этой области добились компании Intel и Microsoft, получающие огромные прибыли за счет выпуска новых, более мощных процессоров и более сложного ПО. Покупая первые, компания обычно вынуждена покупать и второе. Некоторые поставщики дорогих информационных систем для предприятия, например систем управления ресурсами, вообще выдвигают переход на новые версии ПО в качестве необсуждаемого условия технической поддержки клиентов. Поскольку функционирование сложных систем без такой поддержки невозможно, компаниям не остается ничего другого, кроме как оплачивать все новые и новые счета.

Если процесс превращения ИТ в массовый товар и имеет какие-то светлые стороны, то это изменение баланса сил выгодно пользователю. Обострение конкуренции между поставщиками позволяет покупателям ИТ более жестко диктовать свои условия. Например, при заключении контрактов они могут требовать гарантий долгосрочной эффективности инвестиций в ПК и соответствия размера оплаты реальным объемам потребления. Они могут жестко оговаривать условия обслуживания и устанавливать строгие ограничения на стоимость апгрейда. Если поставщики начинают упрямиться, компании должны быть готовы пожертвовать функциональными возможностями и использовать более дешевые решения, включая приложения с открытым исходным кодом и простейшие сетевые компьютеры. Доказательством того, что таким образом может быть достигнута огромная экономия, могут служить показатели чистой прибыли компании Microsoft, получаемой за счет разработки и продвижения программного обеспечения.

ПК - это только один из возможных примеров. Корпорации давно страдают от чрезмерных расходов на ИТ. Во время интернет-бума конца 1990-х они приняли характер эпидемии. Один из руководителей компьютерной индустрии метко сказал, что тогда «серверы размножались, как микробы» 130 . Как пишет Financial Times, сейчас, когда наступило прозрение, «реально используется меньше половины [установленной] мощности ИТ» 131 . Совершенно очевидно, что большая часть избыточной техники и ПО уже никогда не будет использована - она уже устарела. Вывод ясен: прежде чем осуществлять новые инвестиции, компаниям следует убедиться в том, что ранее сделанные инвестиции не были напрасной тратой денег.

Компании также могут ужесточить контроль над использованием ИТ. Это касается прежде всего хранения данных, «съедающего» более половины расходов многих компаний на ИТ 132 . Основной объем информации в корпоративных сетях не имеет отношения к выпуску продукции или обслуживанию клиентов - это сохраненная почта и файлы сотрудников, включая терабайты спама, mp3-файлов и видеоклипов. По оценкам журнала Computerworld, свыше 70% емкости памяти средней сети Windows тратится впустую, а это требует огромных дополнительных расходов 133 . Многим менеджерам вряд ли захочется ограничивать право сотрудников сохранять любые файлы в любом объеме, но даже такая простая мера может существенно повлиять на конечный результат. Сейчас, когда для большинства компаний ИТ стали главной статьей капитальных затрат, расточительство и небрежность недопустимы.

Подразделение компании Cendant, занимающееся франчайзингом в индустрии отелей, может служить примером бизнеса, использующего жесткий контроль над своей сетью. В компании осознали, что тысячи агентов, заказывающих номера в отелях, тратят огромное количество времени, «гуляя» по интернету и скачивая различные игры и другие приложения и файлы для себя лично. Дэвид Чаг (David Chugg), директор компании по информатизации, полагая, что обеспечение доступа агентов в интернет невыгоден для бизнеса, решил удалить поисковые программы с их ПК. Это оказалось невозможно, так как компания Microsoft интегрировала программу Internet Explorer в операционную систему Windows. Тогда Чаг решился на радикальную меру и заменил Windows на разновидность операционной системы Linux. И он не пожалел об этом. В результате компании удалось не только повысить эффективность работы агентов и очистить свою сеть, но и значительно снизить расходы на лицензионное ПО 134 .

Вообще говоря, эффективное управление расходами требует более жесткого планирования и оценки систем, а также творческого подхода к использованию менее сложных и затратных альтернативных аппаратных средств, программ и услуг. Пример многих компаний показывает, что системный подход к снижению расходов позволяет экономить огромные средства. Одной из таких компаний является General Electric. Компания тратит на ИТ около $3,3 млрд в год (что составляет около половины ВНП Эфиопии). При этом директор по информатизации Гэри Рейнер (Gary Reiner) не стесняется заходить на аукционы eBay в поисках выгодных предложений бывшей в употреблении техники. За счет согласованных и разносторонних усилий, нацеленных на снижение затрат (перевода корпоративных приложений на менее дорогостоящие серверы Linux, использования оптоволоконной связи для получения оптовых скидок и снижения тарифов на передачу данных, привлечения дешевой рабочей силы из Индии для разработки ПО и т. д.) Рейнер добился сокращения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки компании с 2,8% в 2000 году до 2,5% в 2002-м 135 .

Ральф Шигенда (Ralph Szygenda), директор по информатизации компании General Motors, также прилагал огромные усилия для сокращения расходов на ИТ. Он предложил своим заместителям сократить годовые бюджеты их подразделений сначала на $100 млн, а затем еще на $50 млн. Шигенда не только отключал многие неэффективные системы и объединял другие, но также активно перекладывал выполнение ИТ-функций на внешних контракторов. К концу 2002 года компания GM перестала пользоваться услугами собственных программистов - вся работа выполнялась за счет аутсорсинга. Большая часть оставшихся 1800 сотрудников отделов ИТ в основном контролировала контракторов и поставщиков, следила за качеством их работы и уровнем цен на оборудование и услуги. Подход Шигенды оправдал себя. За первые шесть лет работы в этой должности Шигенде удалось снизить ежегодные расходы компании на ИТ на $800 млн 136 . Конкуренты GM стали брать с нее пример. В период с 2002 по 2003 год компания Ford сократила ежегодные расходы на ИТ на $300 млн, или на 20%. Благодаря замене трех мейнфрей-мов сотней серийных серверов расходы на компьютерные крэш-тесты компании DaimlerChrysler снизились на 40%, а производительность выросла на 20%.

Существенно сократить свои расходы смогли даже те компании, деятельность которых целиком построена на использовании ИТ-инфраструктуры. С 2001 по 2003 год Шейган Херадпир (Shaygan Kheradpir), директор по информатизации телекоммуникационной компании Verizon, добился уменьшения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки с 6% (средний показатель по отрасли) до 4%. Отчасти экономия была достигнута за счет сокращения численности занятых (было уволено 20% специалистов по ИТ), но главным фактором снижения затрат стала жесткая позиция на переговорах с поставщиками. В начале 2002 года Херадпир наложил запрет на покупку новых компьютеров. Затем он встретился с тремя главными поставщиками серверов - компаниями Sun, Hewlett-Packard и IBM, которых уведомил о том, что их доля в будущих закупках Verizon отныне будет зависеть только от предлагаемой ими цены. Все поставщики снизили цены на 25%, а компании Sun и HP также предложили существенно уменьшить плату за гарантийное обслуживание.