–  Он есть!
– улыбаюсь я.
– И Мыслительные Процессы дают детальный рецепт, как это делать шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список от пяти до десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все внимание на нахождение решения ключевой проблемы.

–  Что-то слишком просто, - говорит Джим.

Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне нужно хорошее, надежное решение. Однако правда в том, чп» я не достаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать ее сейчас.

–  Ты когда-нибудь пробовал эти процессы сам?
– спрашивает меня Брендон.
– Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели без надежно?

Я какое-то время думаю над его вопросом. Директором завода я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Не удивительно. В то время я не знал о Мыслительных Процессах, жесткой основе его Теории Ограничений. Когда я стал директором дивизиона, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я часто использовал процессы частями в основном для того, чтобы наделить моих людей большими полномочиями, решать конфликты и создать команду. И по крайней мере в трех ситуациях я использовал Мыслительные Процессы полностью.

–  Да, пробовал, - отвечаю я, - и не один раз.

–  И?

–  Это срабатывало… И на удивление хорошо, - и добавляю, пытаясь найти оправдание для самого себя: - Единственное, что надо, - это интуиция о предмете и сила воля, чтобы тщательно сделать работу.

–  Сколько на это уходит времени?
– спрашивает Джим.

–  Когда как. Часов пять или что-то около того.

–  Пять часов?
– смеется Джим.
– Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.

Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.

–  А давайте попробуем, - предлагает Труман, - Давайте возь мем предмет, о котором у нас у всех есть интуиция, и ты нам про демонстрируешь.

Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.

–  Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важ ные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все имели бы достаточ но интуиции.

–  Есть, - говорит Труман.
– У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. А у нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, - это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.

–  Точно, - соглашается Джим Даути.
– И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг - дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вооб ще зозможно.

И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает ручку, смотрит по сторонам в поисках салфетки, не находит, потом решает, что для этой цели вполне сойдет салфетка из-под шоколадных конфет, и объявляет первое нежелательное явление.

–  "Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо". Мне уже просто надоело это слышать от каждой фирмы, с которой я рабо таю.

–  Это точно, - соглашается Джим.
– Добавь еще один пункт; "Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен".

–  Хороший пункт, - соглашается Брендон, - насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь ту же самую отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличить продажи. Они их обычно увеличивают, но путем понижения цен.

А интересно узнать, как эго выглядит с другой стороны стола.

–  Давайте еще, - говорю я.
– Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.

–  Какие еще отговорки мы постоянно слышим?
– Брендон на самом деле увлечен.
– Ага, у меня еще одна. "Вес в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли".

–  Вы считаете, что это отговорка?
– не могу скрыть удивления я.

–  Определенно. Я думаю, что действительная проблема в том, если это можно назвать проблемой, что сейчас, чаще, чем когда-либо, рынок наказываеттех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

–  Хорошо, - в отчаянии говорю я.
– Добавляйте к списку.

–  Я думаю, что действительная проблема, - говорит Джим, - это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это реше-ння-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.