–  Отлично. Спасибо, Брендон, - я отхлебываю пива, вытираю рот и приступаю.
– Для того чтобы значительно увеличить продажи, мы должны повысить в восприятии рынка ценность наших продук тов.

–  Да, если сможете это сделать, - соглашается Брендон.
– Это намного лучше, чем снижать иены.

–  Обычно мы считаем, что, для того чтобы повысить в восприятии рынка ценность наших продуктов, мы должны разрабатывать новые, улучшенные продукты.

–  Именно так это и указано у нас в дереве, - соглашается Джим.
– И ты знаешь, насколько я против этого подхода. Учитывая огромные вложения и мизерный шанс на успех, это просто не имеет смысла сточки зрения бизнеса. Я всегда говорю: пусть дорогу прокладывают конкуренты. А мы пойдем следом.

–  Есть другой путь, - отвечаю ему я.-Путь, который не требует ни вложений, ни высокого риска.

–  Ну ты меня заинтриговал, - признает Джим.
– Слушаю внимательно

–  Мы увидим этот альтернативный путь, если внимательно посмотрим на то, что сделал Пит. Он не трогал физический продукт, Он улучшил нечто другое.

–  Что ты хочешь сказать?
– спрашивает Брендон. Я начинаю объяснять:

–  С точки зрения поставщика, продукт - это существующий физический продукт. Такой подход ограничивает нас в возможностях разработки улучшений. А посмотрите на него с точки зрения рынка. С точки зрения рынка, продукт - это нечто более широкое. Продукт включает в себя обслуживание, финансовые условия, гарантию… Продукт - это полное предложение.

–  Звучит убедительно, - медленно кивает головой Брендон.

–  Это знают все поставщики, - Джим настроен более критически.
– Посмотри, какое значение сегодня придается обслуживанию клиентов, выполнению заказов в срок и короткому сроку исполнения.

–  И как бы то ни было, - ие соглашаюсь я, - когда мы, поставщики, говорим об улучшении продукта, мы инстинктивно переводим это в инвестиции для разработки нового продукта, во вложения в оборудование и в огромные временные затраты. А Пит понял, что улучшение физического продукта не является необходимым для того, чтобы резко изменить восприятие рынком ценности его продукта. Он понял, что можно изменить только периферию - ту часть предложения, которая самим физическим продуктом не является. А это, друзья, можно сделать, практически, без всяких инвестиций и очень быстро.

Джим не впечатлен. Нисколько.

Бреидон более тактичен.

–  Я двумя руками за, - говорит он.
– Однако, Алекс, это имеет какую-нибудь практическую ценность или это так, только теория? Я хочу сказать, что все это звучит красиво, но есть одна проблема. Каким образом ты узнаешь, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Изменения, которые еще не были внедрены твоими конкурентами?

–  Ну, это несложно, - улыбаюсь я.
– Давайте, я сначала введу вас в курс дела. Помните, что на самом деле определяет восприятие ценности продукта рынком? Не усилия, затраченные на его производство, а выгода, полученная от приобретения этого продукта.

Они кивают головами. Мы это обсуждали.

–  Мы знаем, что существует два вида выгоды, когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное, Посмотрите на любую рекламу. Посмотрите, как рекламируют машину: комфортная, надежная или с большой скидкой от производителя. Если подумать, то преимуществом ведь является только комфорт. Все остальное - это устранение негативных элементов. Что такое надежность? Вам надо будет реже отгонять машину на ремонт. Надежность - это не плюс сам по себе. Надежность - это уменьшение тех негативных сторон, которые являются неизбежным следствием приобретения самого продукта. Снижение цены, или скидка от производителя - это то же самое. Оплата - это та негативная сторона, которая является неизбежным следствием приобретения продукта.

–  Это разграничение между плюсами и уменьшением негативных сторон-довольно интересно, - хмыкает Джим,-А ты это к чему?

К тому, что вы ставите меня в жесткие временные рамки. Я считаю, что более эффективный способ повысить в восприятии рынка ценность продукта - это предложить рынку дополнительные преимущества. Но если нам нужны более простые и быстрые улучшения, их можно получить путем устранения негативных сторон. Они прекрасно известны всем клиентам. Их не надо убеждать в том, что эти негативные стороны существуют, так же как и в том, что они хотели бы от них избавиться. Это путь наименьшего сопротивления. И если подумать, это именно то, что сделал Пит. Он начал с того, что решил определить свой рынок как рынок снабженца, поскольку именно снабженцы взаимодействуют с ним напрямую. Именно они, если Питу удастся повысить в их восприятии ценность продукта, смогут отреагировать практически немедленно. После этого он нашел решение основных проблем снабженца, Неудивительно, что восприятие снабженцами ценности предложения Пита резко подскочило.

–  Подожди, - Джим не теряет бдительности.
– Ты говоришь, что необходимо знать своего клиента и находить решения, удовлетворяющие его потребности.

–  Именно.

–  Извини, Алекс, - разочарованно говорит он, - но это правило номер один в бизнесе. Каждый изо всех сил старается определить действительные потребности своего клиента и найти для их удовлетворения решение, которое было бы лучше того, что прелагают конкуренты. Я не вижу в твоих словах ничего нового.

–  Нет, Джим. Несмотря на то, что каждая фирма заявляет, что она именно так и делает, этого на самом деле не делает почти никто.

–  Кажется, я не совсем понимаю, - говорит Джим уже менее категорично.

–  Ладно. Скажи мне, каким образом, по твоему мнению, фирмы определяют действительные потребности их клиентов?

–  Деталей не знаю, но они это как-то делают. Я знаю, что они, к примеру, вкладывают хорошие деньги в исследование рынка.

–  Отличный пример, - соглашаюсь я.
– Только четыре месяца назад мы провели исследование рынка Давления Пара. Наш отдел маркетинга представил нам отчет на двести страниц с массой данных. Я могу поспорить, что каждое НЖЯ, с которым сталкиваются клиенты, особенно если это вызвано нами или нашими продуктами, было отражено в таблицах, диаграммах и гистограммах. Масса ориентиров для сравнения, всевозможные перекрестные сопоставления. Ты знаешь, что мы сделали?