–  Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, -демонстрирует мою мысль Брендон.

–  Похоже, пора заказывать ужин, - говорит Джим.
– Мы уже начинаем нести чепуху.

Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня.

–  Алекс, все это очень интересно, но ты пока еше ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.

–  Я не согласен, - возражаю я.
– По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.

–  Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.

–  Ты согласен, что стратегия - это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?

–  Само собой разумеется, - соглашается он.

–  И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий. которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости оттого, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения - это необходимые условия для ее достижения.

–  То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в проти воречие, - заключает Брендон.
– И как ты собираешься найти стра тегию, которая не будет противоречить ни одному положению, и как ты это поймешь? И даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?

–  Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.

–  Больше половины, - поправляет меня Грэнби.

–  Пожалуй, - соглашаюсь я - Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.

Как изначальное решение продать диверсифицированную группу, чуть не добавляю я и продолжаю:

–  Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противо речие с одним из трех положений, я должен искать дальше.

–  Да, но как?
– продолжает подгонять меня Джим. Я не поддаюсь.

–  Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.

–  А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, - смеется Грэнби.
– Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.

–  Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок - это то же самое, что пытаться поймать ветер, - возражаю я.
– Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.

Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.

–  Это точно, методы прогнозирования ругают все, - поддерживает меня Джим.
– Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды - это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?

–  Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей

группы - сконцентрировался бы на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.

–  Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями?
– чуть не давится салатом Грэнби.

Я жду, пока он откашляется, и объясняю:

–  Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не тро гали продукты. Именно это я имел в виду под "незначительными изменениями". Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.

Брсндон и Джим кивают.

–  Но я бы на этом не остановился, - продолжаю я объяснять.
– После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.

–  А разве мы это делали?
– спрашивает Джим.

–  Да, на Давлении Пара делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этого не делали. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать. чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.