Благодарю Вас за автограф в книге, которую доктор Сириас по моей просьбе передал Вам. Это большая честь

Искренне, Роберт (Боб) Каин (Robert (Bob) Kain)

"Черный пояс" "Шести Сигм" Dow Corning Corporation Подразделение специального ассортимента химических продуктов

ДВ: Впечатляет. Но почему только одно подразделение Dow Corning использует ТОС? Вот что не дает мне покоя: в этом письме речь идет о периоде в пять лет. Если все работало так хорошо, почему это не было подхвачено другими подразделениями? Или это проявление синдрома "Изобретено-Не-Здесь"?

ЭГ: Прежде чем мы перейдем к рассуждениям о психологии организаций, давайте рассмотрим факты. Речь идет о менеджере среднего звена, работающем в одном уголке крупной компании. Почему нас должно удивлять, что за пять лет этот человек не смог провести всю компанию через кардинальный сдвиг парадигмы? Кстати, как вы видите из этого письма, его дела идут довольно неплохо, он перешел на более влиятельную должность.

ДВ: И все же, возможно ли, чтобы менеджер среднего звена изменил всю компанию, даже если у него будет для этого достаточно времени?

ЭГ: Да, но для этого ему нужны неутомимость и масса терпения.

ДВ: Почему Вы так уверены, что это вообще возможно? ЭГ: Какое доказательство убедит Вас в том, что это возможно?

ДВ: Пример того, как менеджер среднего эвена, работающий в крупной компании, сумел официально внедрять ноу-хау, описанное в "Цели". И я имею в виду повсеместное официальное внедрение.

ЭГ: Если учесть, что General Motors является самой крупной компанией в мире. Вы получите более чем весомое доказательство, взяв интервью у Кевина Колза.

(Продолжение интервью с Эли Голдраттом следует.)

Интервью с Кевином Колзом (Kevin Kohls)

General Motors

Директор по анализу и моделированию прохода на сборочных заводах в Северной Америке

ДВ: Что заставило Вас обратиться за помощью к "Цели"?

КК: Все началось 15 лет назад, когда я, после получения степени магистра по электрическому инжинирингу в университете Пурду, начал работать на сборочном заводе Кадиллак Детройт-Хамтрамк инженером по контролю. За полтора года до того, как я уехал учиться, завод только приступал к производству. Когда я вернулся, он все еще никак не мог выйти на выполнение плана по выпуску продукции. Собственно говоря, до плана было очень далеко. И, как вы понимаете, все были разочарованы; масса усилий вкладывалась в то, чтобы улучшить систему, а результаты были минимальны.

Я тоже был разочарован. Решения, которые я внедрял на производстве, практически не приносили значительных результатов, и было непонятно почему. Где-то в это время Дэйв Вандервин (Dave VanderVeen) из отдела исследований сделал презентацию для Ларрк Тиббеттса (Larry Tibbetts), в то время директора завода. Дэйв представил исследовательский инструмент, который, по его словам, должен был повсеместно улучшить деятельность завода. Ларри остался очень впечатлен и попросил меня встретиться с Дэйвом и выяснить, не смогли бы мы использовать этот инструмент в Хамтрамке. Я приехал в научно-исследовательские лаборатории в техническом центре General Motors в Уоррене, и Дэйв объяснил мне, что такое "бутылочное горлышко" и как разработанный им инструмеш его идентифицирует. Он вручил мне "Цель" и сказал- "Если хочешь понягь, что такое "бутылочное горлышко" и как улучшить производственный поток, эта книга - как раз то, что надо!

Я взял книгу с собой и тут же начал ее читать Первое, что меня удивило, - то, что она написана в жанре романа. Второе - насколько узнаваемо было все, что происходило на заводе Алекса. В два часа ночи я заставил себя отложить книгу, чтобы хоть немного поспать Я дочитал ее на следующий день и решил немедленно внедрить представленные в книге концепции. Поэтому я тут же начал собирать данные и вносить их в программу для нахождения "бутылочного горлышка" После недели затраченных усилий я почти был уверен, что нашел его. И самым пугающим было то, что оно находилось рядом - на сборочной линии совсем недалеко от моего офиса.

ДВ: И что это было?

КК: Это была операция по установке в потолок машины ворсистого, напоминающего войлок материала. Это большие и очень объемные куски материала. Данные говорили, что средний цикл работы между остановками линии на этой операции составлял около пяти минут, а среднее время ремонта около минуты. Я был поражен, что линия останавливалась так часто, и сначала подумал, что данные были неверны. Мы решили пойти и убедиться лично. И вот что мы увидели; оператор прогоняла пять циклов, останавливала линию, отходила, брала пять этих огромных неудобных кусков материала - они были не тяжелые, но очень большие, - подтягивала их поближе, опять запускала линию и продолжала установку. Она останавливала линию через каждые пять циклов. Казалось ли нам это серьезной проблемой раньше'' Нет. Это ведь не то же самое, как если бы мы потеряли час производственного времени из-за какой-нибудь поломки. Тут мы теряли только минуту. Однако это происходило через каждые пять циклов.

Не надо было гадать, почему материал не был сложен ближе к линии. потому что на его пути находился офис начальника участка. Как оказалось, какое-то время до этого этот участок подавал заявку о том, чтобы передвинуть офис в другое место, но это было отложено как далеко не приоритетный вопрос. Я распорядился передвинуть офис, и в результате увеличилась пропускная способность всего завода. Это было для меня полной неожиданностью, потому что весь мой опыт говорил мне, что этого просто не должно было случиться. Потом с помощью программы мы нашли следующее "бутылочное горлышко" и продолжали этот процесс до тех пор, пока не лини выполнять план бесперебойно каждый день. Это было действительной переменой в том, каким образом работал завод.