С другой стороны, внешние оценки производственного процесса выполняются в среде, более ориентированной на аудит. Их задача связана с финансовыми аспектами, поскольку рекомендации группы влияют на выбор подрядчика или на установление премиальных выплат. Акцент при этом делается на документированном аудиторском отчете, который раскрывает производственный процесс, фактически реализованный в организации. Однако это не означает невозможности сравнения результатов внутренней и внешней оценок производственного процесса. Поскольку оба метода основаны на модели СММ, точки сравнения и различий должны быть очевидны и объяснимы.

Для групп инженерии производственного процесса или тех, которые пытаются улучшить свой процесс, модель СММ особенно ценна в областях планирования действий, реализации планов действий и определения процессов. При планировании действий члены группы инженерии производственного процесса, вооруженные знанием проблем своего процесса и бизнес-среды, могут сравнить используемые практики с целями групп ключевых процессов СММ. При этом ключевые практики следует проверять относительно корпоративных целей, приоритетов руководства, уровня выполнения практики, корпоративного значения реализации каждой практики и совместимости практики с корпоративной культурой.

Затем группа инженерии производственного процесса должна определить необходимые усовершенствования процесса и способы внесения изменений, а также добиться необходимого одобрения со стороны заинтересованных лиц. В этой работе модель СММ обеспечивает исходный пункт для обсуждения усовершенствования процесса и помогает сгладить несопоставимые предложения, касающиеся общепринятых практик проектирования ПО. При реализации плана действий модель СММ и ее ключевые практики могут использоваться группами для создания частей рабочего плана действий и для определения производственного процесса.

Достижение более высоких уровней зрелости производственного процесса является постепенным и требует от организации долгосрочных обязательств по непрерывному усовершенствованию процесса. На построение фундамента для непрерывного усовершенствования производственного процесса и внедрение соответствующей культуры организации-разработчики могут затратить более 10 лет. Хотя подобная десятилетняя программа усовершенствования процесса кажется чуждой для большинства американских компаний, именно такой объем работ требуется для построения зрелых организаций-разработчиков. Этот срок согласуется с опытом в других отраслях, таких, как американская автомобильная промышленность, которая добилась значительных достижений в области зрелости производственного процесса [Gabor 90].

Модель СММ не является панацеей [Brooks 87] и не включает в себя все вопросы, значимые для успешных проектов. Например, в настоящее время СММ не рассматривает опыт в конкретных предметных областях, не пропагандирует конкретных технологий разработки и не содержит рекомендаций по выбору, найму, мотивации и сохранению компетентных сотрудников. Эти вопросы жизненно важны для успеха проекта и некоторые из них были проанализированы в другом контексте [Curtis 90]. Однако они не были интегрированы в СММ. Модель СММ была специально разработана с намерением создать упорядоченную, дисциплинированную структуру, внутри которой можно решать проблемы управления разработкой и инженерии процесса.

Учебные материалы и курсы по СММ должны представляться на крупных конференциях и семинарах в США, поддерживая среди специалистов программной отрасли должный уровень осведомленности о модели СММ и связанных с ней продуктах. Для включения в СММ должны быть разработаны и/ или пересмотрены новые инструменты (например, опросный лист для выявления уровня зрелости), а также программы обучения внутренней и внешней оценке производственного процесса.

В ближайшем будущем развитие СММ будет ориентировано на создание адаптированных версий модели, таких как СММ для малых проектов и/или малых организаций. Модель СММ версии 1.1 выражена нормативными практиками крупных организаций, работающих по государственным контрактам, и эти практики должны быть адаптированы к потребностям организаций, отличающихся от этого шаблона.

В течение следующих нескольких лет будет продолжено расширенное тестирование модели СММ путем ее использования во внутренних и внешних оценках производственных процессов. По мере необходимости будут разрабатываться и пересматриваться продукты на основе СММ и учебные материалы по модели. СММ является живым документом, который будет совершенствоваться, но ожидается, что его версия 1.1 останется базовой линией, по крайней мере, до 1996 года. Это обеспечит разумный и реалистичный баланс между необходимостью в стабильности модели и потребностью в ее непрерывном усовершенствовании.

В следующей, второй версии СММ основное внимание будет уделено улучшению общей модели. Хотя пересмотру могут подвергнуться все уровни модели, основной акцент будет сделан на уровнях 4 и 5. В настоящее время группы ключевых процессов уровней 2 и 3 практически полностью определены. Поскольку по оценкам лишь немногие организации находятся на уровнях 4 и 5 [Humphrey 91a, Kitson 92], о характеристиках таких организаций известно немного. По мере сотрудничества SEI с организациями, пытающимися понять уровни 4 и 5 и достигнуть их, практики этих уровней будут уточняться. Модель СММ также может стать многомерной, объединяя вопросы технологии и человеческих ресурсов.