Почти все организации, о которых пойдет речь в этой книге, получили титул «номер один» в той или иной категории и сделали его неотъемлемой частью собственного представления о самих себе. Этим компаниям пели осанну на страницах журналов, их восхваляли крупнейшие авторитеты в мире бизнеса, результаты опросов свидетельствовали о том, что они считаются достойными наибольшего восхищения корпорациями страны. Rubbermaid, воспетая в Fortune; Enron, которая служила живой рекламой возможностей McKinsey & Company, Motorola, получившая премию Болдриджа, и многие другие потерпевшие поражение компании были когда-то победителями. Более того, практически все они сочли необходимым отразить свой звездный статус в рекламных роликах и плакатах, слоганах, фирменной символике и в своих годовых отчетах. Они взяли за правило напоминать своим сотрудникам о том, что те работают на компанию, которая является лидером отрасли или даже нескольких отраслей. Компания Enron, пожалуй, превзошла в этом всех остальных. При входе в штаб-квартиру корпорации был размещен знак с надписью «Лучшая энергетическая компания в мире», которую позднее скромно сократили до «Лучшая компания в мире». У всех остальных организаций, с которыми мы познакомились, были похожие притязания, пусть даже и не столь вызывающе сформулированные. Велик соблазн объявить эти претензии беспочвенными. Однако дело как раз в том, что большинство из них в той или иной мере были обоснованными.

Проблема заключается в том, что, когда компания начинает воспринимать самое себя как «номер один», ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания. Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компания начинает заботиться о поддержании собственного статуса. Она концентрирует все свое внимание на собственной персоне, и это наглядно проявляется в том, как сотрудники компании «номер один» общаются с посторонними. Они говорят с ними вежливо, но снисходительно. Вместо того чтобы слушать собеседника и пытаться извлечь из разговора полезную информацию, работники любого уровня, как правило, делают все, чтобы продемонстрировать свое превосходство. По их мнению, они не нуждаются в том, чтобы внимательно прислушиваться к высказываниям «чужаков», поскольку и так знают все, что нужно знать, - и это просто написано у них на лицах.

Многие из руководителей, о провалах которых мы подробно говорили в этой книге, не просто демонстрировали высокомерие - они делали это с гордостью. Те, кому довелось общаться с представителями General Motors или IBM в лучшие для этих компаний дни, хорошо помнят тот покровительственный тон, которого удостаивался каждый, кто не имел счастья принадлежать к «числу избранных». Подобное отношение не так давно проявляли к «чужакам» и в офисах Daimler-Benz. Saatchi & Saatchi, пожалуй, заслужило звание «самого высокомерного рекламного агентства в мире». Катализатором бурного роста Massimo, Oxford Health Plans и L.A. Gear в какой-то мере стала неколебимая вера этих компаний в то, что они переписывают правила для своей сферы бизнеса и посему им нечему учиться у кого бы то ни было. Webvan, eToys и большая часть остальных интернет-компаний не скрывали своего презрения к компаниям традиционного бизнеса. Cabletron, Motorola и Wang отказывались принимать всерьез любые предлагаемые конкурентами технологии. Самоуверенность команды Iridium достигала просто-таки астрономических размеров. Когда молодой трейдер, специализировавшийся на работе с вторичными ценными бумагами, обратил внимание лауреата Нобелевской премии и основателя LTCM Майрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модель не способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, последний наклонился вперед и вкрадчиво сказал: «Ну конечно, способна: ведь на свете есть немало дураков вроде тебя» (1).

Ярким примером того, как компании-«звезды» относились к посторонним, может служить прием, оказанный Гари Фишеру, который пришел в Schwinn с разработанной им конструкцией принципиально нового горного велосипеда: «Этот пятидесятилетний человек смотрел на меня сверху вниз, точно перед ним был полный болван, ничего не смысливший в том, о чем говорил. Инженеры из Schwinn ясно давали понять, что только они "знают о велосипедах все, а все остальные - это просто любители, от которых не следует ждать ничего толкового"» (?).

Атмосфера превосходства, взращиваемая в этих компаниях, постепенно оказывает влияние и на то, как ее сотрудники ведут себя в своем собственном кругу. Очень часто у них складывается ощущение, что они вступили в ряды некоего элитного братства, к членам которого неприменимы обычные правила и нормы, поскольку их деятельность оценивается по более высоким стандартам. Они не нуждаются во всех этих мерах предосторожности, проверках и независимых экспертизах. В то же самое время эти люди тратят время и средства на достижение операционных показателей, которые большинство специалистов сочли бы чрезмерными или малозначимыми.

В результате на свет появляется обособленная, не зависящая ни от каких внешних обстоятельств стратегия. Компания строго придерживается избранного ею курса, не обращая никакого внимания на то, что происходит вокруг. Занимаясь самообманом и убеждая себя в полном отсутствии каких бы то ни было проблем, люди, работающие в такой компании, полностью отгораживаются от реального мира.

Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успеха других. Даже когда конкурентам удается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидеры расценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность. Schwinn, например, считала горные и другие придуманные конкурентами модели велосипедов «простой рекламной уловкой», к которой тем приходится прибегать из-за того, что они не могут похвастаться высочайшим качеством и узнаваемостью торговой марки Schwinn. Ан Ванг и его специалисты только качали головами, узнавая об очередном новшестве IBM, поскольку были твердо убеждены в том, что используемые соперниками технические решения однозначно уступают разработкам Wang Labs. Cabletron смотрела на Cisco как на слабого противника, который должен покупать технологии у других, так как не способен создавать их самостоятельно.

Подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках. Такие компании приписывают неудачи соперников общему низкому уровню организации бизнеса. Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить любая компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок. Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний. В то время как многочисленные интернет-проекты бесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовую базу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег. Уверовав в свою исключительность, они не допускали и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.

Когда организация не испытывает никаких сомнений в том, что она делает и чего хочет добиться, жестко сформулированное ею видение может легко превратиться в неконтролируемую движущую силу. По прошествии определенного времени действия компании все больше и больше начинают определяться не соображениями коммерческой целесообразности, но требованиями по реализации видения.

Ни одна компания не обладала более яркой индивидуальностью и более солидной торговой маркой, чем Levi Strauss. Слово «Levy's» практически стало синонимом слова «джинсы». Джинсы Levy's считаются «самыми настоящими» джинсами. Они являются символом западноамериканской культуры и объединяют самых непохожих людей - от Джона Уэйна до Джерри Гарсиа. Такой успех Levi Strauss обеспечила абсолютная верность уникальному качественному продукту, который не претерпевал значительных изменений с течением времени. Однако эта же верность стала и причиной падения компании. Levi Strauss упрямо продолжала выпускать свой традиционный продукт, игнорируя многочисленные свидетельства того, что вкусы покупателей начинают меняться. Генеральный директор фирмы, которая была одним из крупнейших клиентов Levi Strauss, рассказывал: «Мы показывали им цифры. Мы говорили им, что нравится молодежи. Они даже несколько раз посетили проводимые нами фокус-группы. И все равно это их ни в чем не убедило» (3). На одной из пресс-конференций представитель Levi Strauss заявил: «У нас есть проверенный основной продукт, который, по нашему мнению, устраивает нашего основного покупателя» (4). Таким образом, драматичное падение торговой марки Levy's случилось не только из-за того, что у компании сложилось неправильное представление о действительности, но и из-за того, что Levi Strauss категорически отказывалась поставить под сомнение его справедливость.