Чем большего успеха компания сумела добиться в прошлом, тем труднее ей отказаться от модели, которая обеспечила ей этот успех (5). Можно вспомнить немало лозунгов, которые призывают организации не сворачивать с избранного пути, и самый популярный из них - «С успехом не поспоришь». Этими лозунгами часто пользуются для того, чтобы положить конец любому обсуждению, способному инициировать какие-либо значительные изменения в стратегии успешной компании. Пока организация производит впечатление преуспевающей, она не видит поводов для осуществления перемен (6). А когда наконец всем становится совершенно ясно, что старая модель не работает и в ближайшем будущем работать не будет, компания часто уже не подлежит воскрешению. Именно так развивались события во многих случаях, которые мы описали в предыдущей главе. Например, ложное представление о реальности, получившее название «вчерашний ответ», характерно для организаций, руководители которых отзываются на любое замечание или вопрос фразой «уж мы-то знаем, что делаем».

Как ни удивительно, но та же самая миссия, которая заставляет организации сопротивляться переменам, может стать причиной того, что компания начинает осуществлять изменения, которые никому не нужны. И вот какая-то фирма - скажем, Schwinn, – занятая в традиционном, не связанном с использованием высоких технологий бизнесе, принимается вносить в свой продукт множество незначительных модификаций, которые призваны сделать более совершенным неуклонно устаревающий продукт. Каждый год ее велосипеды приобретают новые черты или характеристики, которые, по мнению изготовителя, делает их все лучше и лучше. Очень часто, однако, трудно бывает понять, какую пользу приносят эти нововведения, помимо воплощения в жизнь видения производителя.

Компании, работающие в сфере высоких технологий, такие как Motorola, часто занимаются тем же самым, только в гораздо более крупных масштабах. Motorola постоянно вносила технические усовершенствования в свои аналоговые телефоны. Таким образом инженеры компании реализовывали свою мечту об идеальном аналоговом телефоне. Их проблема заключалась в неспособности увидеть, что вся выбранная ими категория продукта стремительными темпами сдает свои позиции. Крайним проявлением доведенного до абсурда подчинения миссии является стратегия под девизом: «Если мы создадим продукт, то у него появятся потребители». Компания наподобие Indium продвигается вперед, направляя все силы на осуществление своего видения и не останавливаясь для того, чтобы проверить, не потеряло ли это видение свою актуальность. Со стороны это всепоглощающее желание к внесению усовершенствований в выходящие из употребления продукты и к доведению до конца потерявших актуальность проектов может показаться безумием. Но теми, кто принимает непосредственное участие в процессе, оно трактуется как преданность видению, которое сделало их компанию великой.

Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей. Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.

Попытки обратить внимание руководителя на разницу между выпускаемым компанией продуктом и запросами покупателей в таких случаях, как правило, ни к чему не приводят. Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами. Мы знаем, что для них лучше, и в конце концов они тоже придут к этому пониманию». Именно такая позиция заставляет компании, подобные Motorola и Schwinn, игнорировать потребительские предпочтения.

Как только компанией овладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиенты всегда хотят именно того, что она им предлагает. Когда Barneys стала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктуры и убедиться в том, что потребители на новых рынках сочтут предложение компании достаточно привлекательным. Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. «Исследование конъюнктуры?
– изумленно воскликнул он.
– Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры? Мы же Barneys!» (7).

Трудно даже представить, до чего может дойти занятая в сфере высоких технологий компания, если она встанет на такие позиции. Торговые представители Cabletron в прямом смысле слова поучали своих заказчиков, указывая, что им необходимо купить. Более того, при этом они отказывались принимать во внимание тот факт, что их клиенты нуждались не в «технически совершенном» продукте, а в оптимальном решении своих проблем. Motorola, перечисляя все технические возможности, которыми обладают ее аналоговые телефоны, упрямо пыталась убедить всех в том, что они являются идеальным продуктом. Обе компании оказались неспособны понять, как они могут удовлетворить долгосрочные потребности покупателей, несмотря на то, что покупатели открытым текстом говорили о своих потребностях и буквально умоляли предоставить им соответствующие продукты.

Подобная культура превосходства может сложиться в любой компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство. Даже Starbucks, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребители желают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком. Руководители высшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucks. Один из топ-менеджеров даже заявил, что добавление обезжиренного молока «не соответствует нашим стандартам. Оно снижает качество нашего кофе. Так мы вообще придем к тому, что будем делать все, чего ни пожелают потребители». Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компания совершает самоубийство, был Говард Бихар. Он входил в состав «большой тройки» Starbucks, но работать в компании начал сравнительно недавно. «Вы что, все с ума посходили?
– в конце концов возмутился он.
– Конечно, мы будем делать то, что они пожелают!» (8)

Компании, для которых миссия затмевает собою все другие соображения о целесообразности тех или иных действий, уделяют недостаточно внимания не только своим потребителям, но и своим поставщикам, а это ничуть не менее опасно. L.A. Gear не потрудилась подробно обсудить с поставщиками вопрос о наличии технических возможностей для того, чтобы сделать новую разработанную компанией высокотехнологичную модель достаточно прочной. Schwinn не заметила, что предложения, которые она получала от своих поставщиков, свидетельствовали о том, что эти поставщики готовы к активным действиям по завоеванию американского рынка. Lawrence Livermore National Laboratory внесла свой вклад в создание барьера, который отгораживал СОИ от реального мира, отказавшись прислушаться к тому, что ее поставщики, в числе которых были участвовавшие в проекте исследователи и научные лаборатории, говорили о возможностях лазеров. Многочисленные интернет-компании не желали слышать своих поставщиков, которые говорили о том, в какие суммы обойдется доставка продаваемых через Интернет товаров. Как и сотни других организаций, ослепленных собственным видением, все эти компании решительно двигались навстречу катастрофам, которые можно было предотвратить или, по крайней мере, сделать менее масштабными, если бы люди, стоявшие у руля, обратили внимание на получаемую от поставщиков информацию.