Шрифт:
Предусмотрите в бюджете резервный фонд оплаты труда для оперативной компенсации рыночных изменений.
Откажитесь от полной унификации системы. Да, это может выглядеть немного бессистемно, но в разных подразделениях иногда возникает неоднозначная реакция на одни и те же правила. Желаемая цель - не стройная система, а максимальный эффект от нее.
10/грейд, бонус и видео
Вадим Нанскани, руководитель отдела продаж
Система грейдов при начислении заработной платы успешно работает на многих предприятиях и является очень мощным инструментом для мотивации сотрудников. Однако, по определению самой системы грейдов, в ней необходимо соблюдать следующий принцип: сотрудник должен точно знать, что он должен делать, если хочет добиться повышения зарплаты. К тому же при внедрении этой системы в России руководству придется смириться с тем, что сотрудники всегда будут интересоваться, сколько получают их коллеги. Даже если засекретить получаемые суммы, всегда можно будет вычислить доход сотрудника, занимающего аналогичную должность, по его расходам либо общаясь с ним в неформальной обстановке.
Письменные объяснения, за что тот или иной сотрудник получает определенную зарплату, займут у отдела HR очень много времени, а результат забудется уже в момент получения следующих.
Поэтому я предлагаю основное внимание уделить формированию и пропаганде принципов справедливости начисления баллов, от которых зависит рост зарплаты. Ведь в «Дельтакредите», чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику нужно не только усердно трудиться целый год, зарабатывая себе дополнительные баллы, но и, во-первых, успешно сдать «экзамен» непосредственному руководителю, а во-вторых - дождаться повышения средней заработной платы на рынке труда по его специальности. А это уже фактор объективный, и он, на мой взгляд, формирует недостаточное понимание системы грейдов у персонала в целом.
Сегодня по системе, функционирующей в банке, сотрудник может работать активнее других, а повышения зарплаты так и не дождаться из-за того, что его запросы опережают среднерыночную зарплату.
Кроме того, не слишком удачно, по моему мнению, что аттестацию проводит только непосредственный руководитель, с которым у подчиненного могут возникнуть определенные трения в течение года. Это обстоятельство вносит элемент субъективизма и, конечно, вызывает недовольство сотрудника.
Я хотел бы предложить «Дельтакредиту» некоторые меры, направленные на устранение возникшей проблемы.
Если сотрудник недостаточно успешно прошел аттестацию, укажите ему на ошибки, помогите понять и исправить допущенные промахи в работе (например, отправьте его на тренинг или проконсультируйте у опытного коллеги).
Заручившись согласием сотрудника, записывайте на видео сам процесс аттестации, чтобы в дальнейшем снять вопрос о субъективизме оценок.
Постарайтесь меньше привязывать вопрос о повышении среднемесячного вознаграждения сотрудника к рынку труда. На мой взгляд, вы добьетесь большего эффекта, если, несколько ужесточив требования к аттестации, начнете повышать оклад автоматически всем, кто успешно ее прошел. Естественно, перед аттестацией необходимо четко сформулировать свои требования к сотруднику: он должен хорошо понимать, за что ему готовы платить больше.
11/платформа дифференциации
Евгения Дьячкова, начальник отдела по работе с персоналом Московской межбанковской валютной биржи
Далеко не каждая организация может похвастаться четко отлаженной системой оплаты труда, которая к тому же является гордостью компании. Поэтому, на мой взгляд, руководители банка «Дельтакредит» правы в своем намерении не отказываться от нее. Тем более не факт, что эффект от внедрения новых правил (а оно иногда затягивается на несколько лет) превзойдет достигнутые результаты. Ведь основная проблема в этой ситуации, как мне кажется, кроется не в процедурах, а в их восприятии сотрудниками.
Итак, что мы имеем:
• выстроенную технологию вознаграждения;
• систему грейдинга (хоть это, как я понимаю, не система грейдов в ее классическом понимании) и компетенций, которая к тому же является платформой для подбора персонала;
• мониторинг восприятия сотрудниками правил и процедур, принятых в компании;
• целенаправленную работу с менеджментом, направленную на повышение их компетентности в оценке сотрудников;
• лояльность персонала;
• уровень вознаграждения, сопоставимый с требованиями динамично растущего рынка труда.
Казалось бы, есть все предпосылки для эффективного регулирования системы вознаграждения, в чем же ложка дегтя?
Как это часто бывает - в деталях. Современная практика в области HR (равно как и научные теории) одной из основных причин демотивации персонала и снижения уровня эффективности их труда называет несовпадение ожиданий и восприятия сотрудниками уровня их компенсаций.
Человек готов тратить время, усилия, талант и, естественно, ожидает от компании достойного вознаграждения, но оценить абсолютные размеры затрат и выгод гораздо сложнее, чем относительные, - то есть сравнить себя с другим сотрудником, так называемым референтом.