Присвоенный грейд зависит от того, достиг ли сотрудник поставленных перед ним целей, решил ли задачи в срок и качественно ли сделал свою работу. Достижение цели, срок выполнения задания и качество выполнения зависят не только от профессионализма сотрудника и его рвения, но и от того, насколько четко руководитель сформулировал задания, правильно ли подчиненный их понял. Соответственно, фактический результат, отличный от ожидаемого руководителем, может быть в равной степени виной и сотрудника, и самого руководителя. Однако оценивать руководитель будет со своей позиции. Руководители тоже люди, а люди склонны давать более высокие оценки тем, кто им симпатичнее, чье мнение совпадает с их собственным, чей образ жизни похож на их собственный. Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель - царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?

Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций - клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность - примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения - это внешние клиенты, а для всех остальных - внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.

Работа в команде - важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.

Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера - например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.

Система повышения зарплаты основана на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результате оценки, состоянии рынка труда и бюджете.

Ожидания сотрудника - ценная информация для компании, однако она не должна влиять на размер заработной платы. Конечно, если ожидания сотрудника занижены, возникает вопрос: зачем платить больше? Однако ожидания чаще бывают завышены.

На мой взгляд, более высокие ожидания одного сотрудника при прочих равных не должны являться основанием для повышения ему зарплаты. Результат оценки и состояние рынка труда - это ключевые факторы, влияющие на размер выплат.

Однако иногда приходится проявлять гибкость. Я согласна, что ограничениями по бюджету нельзя пренебрегать, но если компания хочет удерживать звездных сотрудников, эти ограничения не должны становиться непреодолимым препятствием. Представьте, к вам приходит сотрудник, вносящий серьезный вклад в бизнес компании. Вы хорошо знаете, что рыночная цена такого специалиста объективно на 20% выше предложенной вами, а у вас в бюджете предусмотрено не более чем 10-процентное повышение его оклада. К сожалению, потери от ухода ключевого персонала могут быть более существенными, чем не предусмотренные в бюджете расходы на повышение их зарплат.

При формировании компенсационного пакета необходимо также учитывать следующие факторы.

Брэнд компании. Более известные компании на рынке, признанные лидеры отраслей могут себе позволить платить персоналу чуть меньше, чем в среднем по рынку: сотрудники, проработавшие какое-то время в таких компаниях, в дальнейшем легче добиваются карьерного роста.

Компенсационный пакет. Неденежные составляющие компенсационного пакета (оплата проезда, питания, мобильной связи; медицинская страховка; абонемент в фитнес-клуб) часто менее затратны, чем повышение зарплаты, но чрезвычайно важны для сотрудников. Люди предпочитают работать в компаниях, которые о них заботятся.

Возможность обучения. Это тоже неденежный фактор удержания сотрудников. Люди, нацеленные на профессиональное развитие, лояльны к компаниям, которые вкладывают средства в рост их компетенций. При обсуждении зарплаты лучше перевести разговор на бесплатное обучение: такой ход станет весомым аргументом для сотрудника. В этом случае он скорее согласится остаться в компании и не будет претендовать на повышение зарплаты. Я бы выделила два типа обучения: обучение, направленное на развитие навыков, которые сотруднику необходимы, и мотивационное обучение. Суть мотивационного обучения - дать возможность приобрести те навыки, которые значимы для него самого. Например, тот, кто по должности не занимается презентациями, допустим, захочет овладеть этим искусством. Компания, позволяющая это сделать, проявляет свою заботу о людях, поддерживает их личный интерес. Поэто-му каждый руководитель должен иметь бюджетные средства на мотивационное обучение.

При построении взаимоотношений с персоналом руководители должны быть предельно тактичны и честны. Конечно, можно сказать человеку о том, что у него не хватает компетенций, так, что человек будет демотивирован. Но можно сказать и так, что нехватка компетенций станет стимулом для сотрудника развиваться, осваивать навыки, больше выкладываться на работе. Ключевое значение здесь имеет руководитель как лидер и наставник для коллектива. В первую очередь это задача руководителя - создавать в коллективе позитивные отношения, где недостатки и ошибки являются естественными спутниками развития, а не поводом для обид.