Насколько я понял из кейса, дилеры фактически в открытую вас кидают и не скрывают этого. Но, подчеркну, незаменимых дилеров нет. Вы им так же нужны, как и они вам. Поэтому проведите беседы с руководителями дилерских фирм и убедите партнеров, что такая ситуация никому не выгодна. Пусть и они будут на страже справедливости.

А вот с теми дилерами, с кем найти общий язык не удалось, да к тому же вам известны случаи их сговора с замерщиками, лучше попрощаться сразу, чем потом считать убытки.

Антон Баула, заместитель генерального директора ООО «Акси»

Давайте посчитаем: 150 замеров в месяц, на каждый замер минимум два часа - тогда в рабочем дне будет в среднем 13,5 часов (150 замеров умножим на два часа и полученное количество часов разделим на 22 рабочих дня), а если без выходных, то 10 часов.

Скажите, кто обрадуется такому каторжному труду?

Работа замерщика низкоквалифицированная - платить за нее много невозможно, а значит, трудно и мотивировать сотрудников.

Вообще, на мой взгляд, в этом случае сама постановка вопроса о мотивации неправомерна. Нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе, своему здоровью, своей личной жизни. Поэтому предлагаю либо снять вопрос с повестки дня, либо найти возможность повысить сотрудникам зарплату до $1 тыс.
– такая сумма является психологическим барьером: при меньшей зарплате сотрудник не чувствует себя комфортно в организации.

Кроме того, попробуйте снизить издержки и увеличить прибыль компании, а также в корне изменить подход к персоналу. Иными словами, используйте менее квалифицированную рабочую силу (привлекайте студентов и пенсионеров), введите сдельную оплату и диспетчерскую службу. Как эффективно организовать этот процесс - тема отдельного разговора. Но не забывайте об известной фирме, торгующей гамбургерами.

В противном случае придется заняться выведением неприхотливой породы людей, готовых работать за миску супа 25 часов в сутки.

Дмитрий Цирулев, начальник лаборатории испытательного центра ЗАО «Контактор»

Прежде всего «Босфору» необходимо понять, почему в компании сложились такие серьезные проблемы с замерщиками.

На мой взгляд, персонал «Босфора» чересчур загружен. В других компаниях сотрудники, выполняющие ту же самую работу, заняты как минимум в два раза меньше. Такие сотрудники действительно делают «не более двух-трех выездов на место в день», тогда как замерщикам «Босфора», чтобы выполнить свою месячную норму, приходится отправляться к клиентам около семи раз в день.

К тому же у замерщиков «Босфора» нет настоящих стимулов к работе, особенно такой интенсивной. Мотивация рублем в компании явно хромает, да и премии за переработку 1,5-2 тыс. руб. недостаточно. Заработная плата 12-15 тыс. руб. в месяц соответствует, скорее всего, заработной плате в высокий сезон, то есть с мая по ноябрь. Значит, в другие месяцы зарплата сотрудников существенно ниже.

На мой взгляд, из-за просчетов руководства в компании возник внутренний конфликт с персоналом. А «слив» заказов на сторону - его неизбежное следствие.

Что можно посоветовать компании «Босфор» в этой ситуации? «Пряник». Определите размер левого заработка замерщика и получаемый им процент от передачи одного заказа. А затем, исходя из этих данных, постройте свою политику вознаграждения замерщиков.

Усовершенствуйте систему расчетов. Замените критерии оценки, такие как дальность поездки, количество заказов в день и уровень их сложности, одним - процентом с суммы заказа: в себестоимость заказа должны входить и дальность доставки, и сложность изготовления. Иными словами, выплачивайте замерщикам дополнительную премию в процентах от суммы заказа. Причем размер такой премии должен быть не меньше побочного заработка работника.

Ежегодно проводите компенсацию заработной платы сотрудников с учетом величины инфляции. Эта мера укрепит лояльность персонала к своей компании.

Конечно, очень важно продумать систему мотивации сотрудников. Попробуйте изучить их интересы, подчеркивайте ценность для компании лучших специалистов, прислушивайтесь к их мнению. Разнообразьте отдых сотрудников и предложите им путевки, поездки на экскурсии, билеты в театр или кино и т. д.

«Кнут». Но, естественно, помимо «пряника» у компании должен быть и «кнут». Таким «кнутом» может стать уже созданная служба внутренней безопасности. Продумайте штрафные санкции, а злостных нарушителей увольняйте. И еще: при приеме на работу стажера обяжите его информировать руководство обо всех случаях «слива», свидетелем которых он невольно окажется.