Валерий Пенкин, начальник отдела ООО ЦУМ

Раз сотрудники хотят зарабатывать 30 тыс. руб. в месяц, объясните им, как они смогут это сделать.

Почему бы не обеспечить самым активным по «сливу» замерщикам банковский кредит на их имя и имущество и не предложить таким сотрудникам стать дилерами «Босфора»? Например, какой-нибудь официальный дилер ПБОЮЛ Тютькин И. И. будет приносить заказы и работать под маркой «Босфор». А сам «Босфор» расширяет розничную сеть по франчайзи (псевдофранчайзи), не вкладывая своих средств, и занимается лишь продвижением марки, производством, установкой и обслуживанием. Плата ПБОЮЛ - фиксированный дилерский процент от поступивших денег в кассу «Босфора».

Дмитрий Елизаров, замдиректора НП «Содействие»

Любопытный случай произошел в одной из типографий Перми.

Сотрудники производственного отдела, неудовлетворенные задержками заработной платы, начали откровенно шабашить, предлагая заказчику полиграфическую продукцию по заниженным ценам, причем изготовляли ее на оборудовании работодателя.

Последовала волна увольнений. Но это не решило проблемы - шабашить продолжали, хотя и более осторожно. Тогда руководитель предприятия самолично разрешил шабашить официально.

Сотрудникам предложили изготавливать продукцию для своих клиентов в ущерб основной зарплате. Кроме того, ввели так называемый отчет о неофициально проведенных заказах.

Подобная идея, как и следовало ожидать, не принесла ожидаемых результатов, и через некоторое время компания потеряла многих ценных специалистов, включая главного технолога.

Я думаю, что вообще отношения «работник - работодатель» должны предполагать взаимовыгодное сотрудничество: один чувствует свою защищенность и уверенность в завтрашнем дне, а другой получает лояльность и высокую производительность. Ну и конечно, обоих устраивает материальное вознаграждение за труд.

Судя по кейсу, мне показалось, что в компании «Босфор» работник и работодатель решают свои проблемы за счет друг друга. Работник, пытаясь компенсировать отсутствие нематериального фактора (защищенность и т. п.), заменяет его на материальный - дополнительный заработок от продажи заказов. А терпящий убытки работодатель вынужден увольнять своих нелояльных сотрудников.

Парадокс в том, что две системы - «работник» и «работодатель» - не сотрудничают, а противоборствуют. Поэтому необходима взаимная нацеленность на результат, и именно работодатель должен приобщать своих сотрудников к концепции развития фирмы.

Кроме того, необходимо уделять больше внимания бригаде замерщиков как структурному подразделению компании, проводить с ними организационную работу, воспитывая корпоративную культуру.

Я бы предложил «Босфору» ввести систему отчетности: сотрудник, выезжая на объект, делает замеры и составляет «наряд-заказ». А в конце рабочего дня все «наряд-заказы» сдаются и регистрируются.

Такой подход позволит рассчитать процентное соотношение между сделанными замерами и принятыми в работу заказами, как в целом по фирме, так и по конкретному замерщику.

Помимо отчетности необходимо ввести систему поощрений.

Так, по итогам месяца сотрудник получает определенный процент от суммы заказов, по которым он делал замеры и которые попали в работу (кроме оклада, разумеется). А лучшим замерщикам дают премию.

Можно ввести доски почета, и если сотрудник «продержался на доске» три месяца подряд, он получает еще какое-либо поощрение (например, пермская компания «Пивооптторг» однажды отправила лучших торговых представителей на футбол в Москву). Или по итогам года наградить троих лучших сотрудников предприятия семейными путевками. Или ввести премию за привлечение нового клиента.

Вообще, список бонусов может варьироваться: главное - поощрить лояльного сотрудника исходя из его потребностей и специфики компании.

Ирина Воеводина, директор департамента абонентного обслуживания ЗАО «Консалтинговая группа Пеликан"»

Недавно я заменила окна. После многочисленных разговоров по телефону с менеджером по продажам, поездок в офис компании, обсуждения деталей я наконец определилась и стала ждать замерщика. От замерщика требовалось следующее:

• уточнить размеры окон, подоконников, сливов и прочих дополнительных элементов конструкции;

• проконсультировать меня о конструкции, которая лучше всего отвечает моим требованиям;

• рассчитать стоимость заказа;

• получить с меня предоплату в размере энного количества процентов от стоимости заказа.

В результате общения с замерщиком и последующего воплощения моих желаний (и его рекомендаций) я окончательно подтвердила свое предположение, что замерщик является ключевой фигурой в процессе продаж. Консультируясь с замерщиком, я выяснила, что существует ряд конструктивных особенностей выбранных мной оконных систем, которые менеджер не учел в ходе предварительных переговоров. Однако такие детали сильно усложнили бы мне жизнь в дальнейшем. После уточнения моего заказа его параметры были изменены замерщиком на месте. Я даже получила рекомендации по дизайну, что стало приятной неожиданностью. Кроме того, когда приехали установщики окон, я неоднократно звонила «своему» замерщику и просила поговорить с бригадиром установщиков на «профессиональном» языке. И он это делал.