Шрифт:
В частности, определите стандарты:
• по срокам закрытия рекламаций - пять рабочих дней;
• по степени удовлетворенности клиентов после отработки рекламации (оценивается в ходе телефонного опроса, например, сотрудником отдела маркетинга по пятибалльной шкале).
Вознаграждение менеджера по рекламациям может складываться из постоянной (оклад) и переменной (премия) составляющих. Чтобы избежать значительных случайных отклонений, я предлагаю оценивать работу, скажем, за два месяца.
Что касается премии, то ее следует выплачивать ежемесячно, с учетом двух показателей: сроков работы с рекламацией и степени удовлетворенности клиента по разрешению жалобы. Естественно, премия сотрудникам не выплачивается, если по одному из показателей получены «плохие отметки».
8/служба прямого подчинения
Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»
Как я вижу, у коллег жалобы клиентов оптимизма не вызывают. Ну что ж, и я в свое время долго присматривался к этой проблеме, но наступил момент, когда больше терпеть было невозможно.
Дело в том, что проблему рекламаций одним отделом или мотивацией некоторых сотрудников не решить. Это вопрос всей организации.
Вот почему для решения этой проблемы я предлагаю открыть независимую, с прямым подчинением директору службу качества (СК). Ее задача - от начала и до конца контролировать прохождение заказа: ОТК на производстве, контроль монтажных работ, сервис.
Чтобы быстро избавиться от проблем, связанных с комплектацией заказа или мелкими ошибками производства, выделите мастеров для оперативной работы. Они будут устранять недоделки в первые два-три дня после начала монтажа. Таких случаев немного, но они, к сожалению, встречаются.
В течение недели после монтажа группа контролеров должна проверить качество работ. Если обнаружатся какие-то дефекты, то контролеры сами инициируют процесс их устранения. Кстати, результаты проверки влияют на заработную плату монтажников.
Кроме того, необходимы сервисные мастера как таковые. Причем перед отделом ставятся точные сроки по выполнению рекламаций: пять-десять рабочих дней, в зависимости от сезона.
Благодаря многоуровневому контролю качества, на мой взгляд, можно значительно улучшить не только систему показателей, но и систему мотивации сотрудников этого подразделения.
Конечно, все эти процессы строятся на давно известных принципах (клиентоориентированность, TQM и т. д.), одна беда - непонимание этого средним, а иногда и топ-менеджментом. Вот и приходится пересказывать западные методики доступным русским языком.
9/симметричный ответ
Дмитрий Смирнов, менеджер по работе с корпоративными клиентами коммерческого банка «Платина»
Ссезонностью можно бороться разными способами. Приглашать временных сотрудников, студентов нет смысла: много времени уйдет на обучение новичков и приобретение ими опыта работы. Предлагаю подумать над тем, чтобы организовать дополнительное направление бизнеса, у которого сезонность зеркальная. Иными словами, когда на окна повышенный спрос, в дополнительном бизнесе должен быть естественный спад. Таким образом, часть сотрудников можно будет сделать универсальными и перебрасывать с направления на направление (очень похоже на матричную структуру при двух проектах).
Чтобы клиент сменил гнев на милость, его должны услышать. Иными словами, на телефонный звонок должен сразу отвечать сотрудник компании, а не автоответчик. Причем любой менеджер обязан быть в курсе проблемы клиента, чтобы по возможности его смягчить (представьте сами, как это раздражает, когда начинают переводить звонки по всему офису). Для этого установите CRM-систему, где храните подробную информацию по каждому клиенту (содержание телефонных переговоров, с кем общался, как идет решение его проблемы и проч.). В результате клиент тотчас получит ответ на свой вопрос - с одного звонка без переключений и без повторного неприятного объяснения своей проблемы.
Муки творчества
«Секрет фирмы»
N8 (143), ФЕВРАЛЬ 2006
компания: «Ликор»
сфера: продажа канцтоваров
проблема: как мотивировать менеджеров по работе с клиентами мыслить нестандартно
Компания «Ликор» поставила себе цель увеличить прибыль. От сотрудников это потребовало творческого подхода к работе. Однако пока они действуют как механические исполнители.
Чтобы найти креативное решение для заказчика, в рекламном агентстве BBDO проводят коллективные мозговые штурмы, на которых принято делиться странными идеями и ассоциациями. Иногда, как уверяют в компании, абсолютно бредовые предложения трансформируются в интересные находки. Консультанты до сих пор спорят, насколько хороши мозговые штурмы или дни глупых идей. И все же одно очевидное преимущество у них есть: сотрудники раскрепощаются и не боятся искать неожиданные решения старых проблем. Если умело управлять этим процессом, персонал научится применять нестандартный подход и в рутинных рабочих делах. Именно этого и стараются добиться от своих сотрудников в сыктывкарской компании «Ликор».