Продажами канцелярских товаров «Ликор» занимается с 1993 года. Тогда в компанию входили два подразделения: оптовое и розничное. Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам.

В новом году акционеры «Ликора» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%. По расчетам руководства, это вполне достижимо. В Сыктывкаре работает достаточно много промышленных предприятий, их внутренняя организация постоянно совершенствуется и требует все более широкого ассортимента канцелярских принадлежностей.

Чтобы адекватно ответить на новые потребности корпоративных клиентов и достичь поставленных целей, в «Ликоре» решили привнести в отношения с корпоративными клиентами нечто новое. Сейчас работа с ними строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа. По мнению генерального директора «Ликора» Константина Румянцева, это нетворческий подход. Так менеджер покрывает текущие потребности в необходимых принадлежностях - бумаге, карандашах. А проблему нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника. Ориентацию на выполнение именно этой задачи в «Ликоре» хотят сделать своим основным конкурентным преимуществом. Правда, персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку в конкретный стандарт работы.

«Есть такой анекдот: пришел в магазин за аспирином, а ушел с автомобилем, - рассказывает Константин Румянцев.
– По сути мы хотим добиться того же самого. Но при этом у клиента не должно возникать ощущения, будто ему навязали чересчур много товаров, которыми потом он, возможно, даже не воспользуется. Чтобы сформировать полезное предложение, менеджеру нужно включить фантазию и представить, что могло бы упростить работу клиента».

Когда речь заходит об улучшении тактики, работодатели часто интересуются мнением своих сотрудников. Причастность к совершенствованию процессов - дополнительный мотивирующий фактор: у менеджеров появляется шанс реализовать свое видение того, как эффективнее работать. В «Ликоре» решили пойти по тому же пути и попросили сотрудников корпоративного отдела изложить свои соображения о том, что такое творческие продажи.

«Понимаю, что формализовать подобные вещи очень трудно. Но все-таки я надеялся услышать предложения о том, как лучше понять потребности клиента исходя из данных той же CRM-системы, как нестандартно поощрить крупных покупателей, что необычного предложить им перед праздниками», - вспоминает Константин Румянцев. Вместо этого менеджеры предложили делать в два раза больше звонков, организовывать на складе выставки новых поступлений и дарить крупным заказчикам цифровые фотоаппараты. «Все это не выходит за рамки того, что делалось раньше, - поясняет Константин Румянцев.
– Чтобы помочь с идеями, мы привлекли сотрудников других подразделений и провели тренинги».

Задача тренингов - научить сотрудников искусно направлять интерес корпоративных клиентов в нужное русло. Менеджеры других отделов, привлеченные в качестве наставников, помогали реализовать полученные знания на практике и разрабатывали различные акции. К примеру, предлагали в дополнение к 20 приобретенным ручкам еще десять в качестве бонуса к 23 февраля. Мелочь, однако для заказчика это не просто выгода, но и решенная проблема подарков к празднику. Или моделировали ситуации, максимально приближенные к реальности: как предложить вместо обычного клея-карандаша более дорогие клейкие ленты, которые при необходимости можно легко удалить с бумаги.

«Во время деловых игр была идея дарить крупным заказчикам вместо цифровых фотоаппаратов галстук от Gucci или бутылку хорошего вина. Наши затраты не выше, а заказчику наверняка понравится такая оригинальность, - говорит Константин Румянцев.
– Мы, конечно, несколько утрировали, но основной целью было показать: не бойтесь выходить за рамки привычных клише».

После обучающего курса менеджеры корпоративного отдела попробовали проиграть моделированные на тренингах ситуации в жизни. Сделав один-два звонка и получив отказ, сообщали: новации заказчикам неинтересны, правильнее продавать «обычные» товары, в которых клиенты нуждаются каждый день. «Это демонстрация механического подхода: предложил идею, получил отказ - и успокоился. Вместо того чтобы по ходу сориентироваться и подстроить предложение под конкретную фирму», - убежден Константин Румянцев.

В «Ликоре» решили выяснить, почему сотрудники не стремятся что-то изменить. Некоторые жаловались на систему оплаты.

В отделе работают четыре менеджера. Каждый из них в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб. Четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует: решать проблемы позвонившего в офис заказчика может любой менеджер. В компании полагают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции. Процент всем сотрудникам начисляется от валовой прибыли, заработанной всем отделом. При отсутствии оклада как такового в среднем выходит $400-500 в месяц, «в сезон» - до $700. «Для Сыктывкара это неплохо, - поясняет Константин Румянцев.
– Мы решили, что проблема не в оплате труда».

«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров. У меня тоже на этот счет есть идеи. Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны, - подчеркивает Константин Румянцев.
– Хочется, чтобы в отделе люди научились самостоятельно мыслить и благодаря этому чувствовали себя не „винтиками“, а важной частью успешной компании».