Вернемся к ошибкам типов А и Б. Какая для вас более неприятна? Первая — более заметна, так как вы имеете возможность на практике убедиться в непригодности кандидата. Вторая обычно остается невидимой для компании, поэтому ее вроде бы и нет.

В действительности ошибка типа Б, если она повторяется регулярно, способна нанести существенный, хотя на первый взгляд и не заметный, материальный урон предприятию. Отвергая потенциально, пригодных кандидатов, вы удлиняете и тем самым делаете более дорогим процесс отбора. Вакансия продолжает быть незакрытой, то есть предприятие теряет ту прибавочную стоимость (или те удобства), которые она должна получить от ожидаемого специалиста. Наконец, не попав на работу к вам, человек найдет себя в другом месте. А если это будет конкурирующая фирма?

Я знаю случаи, когда у рекрутеров возникал своеобразный «Б-фобический невроз». Он вызывался длительными безуспешными попытками закрыть сложную вакансию и выражался в панической боязни упустить хотя бы ориентировочно пригодного кандидата.

Оптимальным, с моей точки зрения, является хотя бы прикидочный расчет «стоимости» ошибок обоих типов для каждой конкретной вакансии. Например, вы отбираете сотрудника в подразделение, где в число минимальных требований входит определенный профессиональный уровень. Скажем, знание рынка стиральных порошков. Вы, как управляющий трудовыми ресурсами, сами «не в теме». Значит, оценивать кандидата должен специалист, скорее всего — его будущий непосредственный руководитель. Теперь предположим, что тот сам не слишком силен в вопросе (ситуация, когда подчиненный в своей узкой теме компетентнее руководителя, довольно типична).

Вы можете подойти к этой задаче двояко. Можете пропустить кандидата через все имеющиеся фильтры, вплоть до психологического тестирования, а потом представить будущему начальнику. Можете, наоборот, начать со знакомства, а потом в случае удачи приступить к более детальному изучению кандидата.

В первом варианте вся ваша предварительная работа легко может пойти насмарку, если руководитель не будет доволен кандидатом, ибо за ним в любом случае — решающее слово. Ведь понятно, что если вы взяли человеку против его воли сотрудника в подчинение, он сделает все, чтобы потом заявить: «Ну вот, я же говорил!» Ошибка Б может произойти, но станет для вас дорогой. Во втором варианте вы экономите усилия и ресурсы даже при совершении ошибки Б.

Мораль: для сокращения последствий ошибки типа Б всегда правильно определяйте минимальные требования к кандидатам, упрощайте методики их определения и отодвигайте на ранние стадии отбора!

Ошибки обоих типов, а также и «открытого» мной третьего — следствие несовершенства системы отбора персонала на предприятии. Критерием истины является его завершающий акт: испытательный срок, в ходе которого вы на практике способны убедиться, того ли человека вы взяли. Я полагаю, что минимизация случаев ошибки Б возможна, если для данной должностной позиции оказывается дешевле принять человека на испытательный срок, чем терпеть потери, вызываемые незаполненной вакансией.

Теперь интригующий вопрос: а когда, в какой момент можно говорить об ошибке отбора (типа А)?

Предположим, человек проработал в компании год, потом уволился по собственному желанию, образовав вакансию, которую надо экстренно заполнять. Можно ли было при отборе предвидеть это обстоятельство?

Другой случай: человек успешно прошел испытательный срок, а через полгода его руководитель объявил о его профнепригодности и поставил вопрос об увольнении. Это — ошибка отбора? Кто и когда ее совершил? На ком должна лежать ответственность?

Я предлагаю вам для размышления следующие тезисы об ошибке отбора.

 Ответственность за ошибку типа А должны солидарно нести как служба управления трудовыми ресурсами, так и руководители высшего и среднего звена, принимавшие участие в принятии решения о пригодности кандидата.

 Последней инстанцией профотбора является испытательный срок. Поэтому сотрудник, успешно его прошедший, как правило, должен считаться профессионально пригодным к работе, а случаи, когда обнаруживается непригодность, должны лежать на ответственности его непосредственного руководителя.

 Единственное исключение из предыдущего правила — если негативные качества сотрудника, обнаружившиеся после прохождения испытательного срока, были не замечены или неправильно оценены службой управления трудовыми ресурсами еще в процессе отбора, до решения о принятии на испытательный срок. Пример: не проверили по прежнему месту работы, а там про него такое могли рассказать… В таком случае ответственность, безусловно, лежит на кадровиках.

Таким образом, вопрос об ответственности в конечном итоге упирается в испытательный срок. Подробнее читайте о нем в заключительной главе этой части книги.

Глава, в которой автор сравнивает различные источники кадрового комплектования и приходит к выводу, что все относительно

Я лично знаю всего шесть источников, из которых организация может черпать свое кадровое пополнение.

• Из числа «родственников и знакомых Кролика» (то есть по рекомендациям сотрудников или иных доверенных лиц).