Конечно, в излишней осторожности виноваты отсутствие просчета и близорукость. Продажа рассматривается с точки зрения продукта, который хочет продать продавец, а не с точки зрения ценности, которую тот намеревается создать. Таким образом, чтобы побороть нежелание первого продавца (наладившего взаимоотношения с клиентом) брать на себя риск, нужно выдвинуть на первый план ценность. Так как он создает ценность, пусть даже через посредничество своего коллеги, его взаимоотношения с клиентом приобретают дополнительное измерение. Так получает выгоду первый продавец. Если создается настоящая ценность, клиент, естественно, в выигрыше, а значит, взаимоотношения укрепляются на всех фронтах. Подходя к кросс-продажам с точки зрения создания ценности, первый продавец получает более глубокие и крепкие связи.

Положим, компания А приобретает или поглощает компанию Б, намереваясь получить дополнительные возможности и расширить набор своих предложений. Руководство компании А нацеливает только что собранную объединенную команду сейлзов на продажу новых продуктов и услуг.

Возьмем, к примеру, банковскую отрасль. А – розничный банк с большими объемами ипотечного кредитования. Он объединяется с банком Б, который специализируется на обслуживании бизнеса: страховании, консультациям по минимизации налогов на имущество, управлении капиталом и т. д. Топ-менеджеры часто впадают в самообман: казалось бы, если продавцы будут продавать по картотеке, то смогут вести дела с любыми клиентами объединенной организации и предлагать им все новые услуги. А ведь продавцы просто сменят список клиентов. Сотрудники банка А будут звонить клиентам банка Б и говорить что-то в духе: «Привет, это Джо. Мой друг Боб из отдела по управлению капиталом бывшего банка Б посоветовал мне обратиться к вам. Я могу предложить вам…» Вас ждет большое разочарование, потому что продаж не будет.

Клиенты решают каждый свои проблемы. И нет гарантии, что новые продукты помогут человеку или будут отвечать его потребностям. Вот как пишет об этом Филдс: «Во время Первой мировой войны генералы от кавалерии жаждали отдать приказ к наступлению. Они верили, что эта стратегия будет иметь решающее значение и мешает им лишь непригодность военного министерства Великобритании, которое до сих пор не преуспело в попытках создать пуленепробиваемую лошадь. Командирам из совета директоров банка знакомо это чувство. Выигрышная стратегия, говорят они друг другу, заключается в создании универсального банка, который способен оказывать любые услуги на внутреннем рынке и во всем мире. Эта модель была всесторонне изучена, но остается неподтвержденной, ведь универсального клиента пока не существует».

Но если рассчитывать на универсального клиента, продажи застопорятся и сделки будут редки. Где же ошибка? Есть ли выход? Ограничения коммуникации (покупатели больше ценят то, о чем они попросили сами, нежели то, что им предлагают, даже если предложение исходит от надежного поставщика) просто игнорируются. Игнорируется и необходимость консультативных продаж – необходимость задавать вопросы (не говоря уж о выборе верного вопроса, о чем говорится в главе 5). Не возникает контакта с клиентом на уровне ценностей, то есть не используется ни один из инструментов подготовки понимания, да и проблема-то не распознана. Продавец терпит неудачу на стольких уровнях, что едва ли уместно назвать происходящее продажами. Это больше похоже на торговлю вразнос.

Бесспорно, едва ли не любая отрасль сталкивается с засильем потребления. Объем информации о поставщиках и ее доступность усложняет продавцу задачу – выделиться из числа ему подобных. Закупочные стратегии клиентов созданы для того, чтобы вынудить поставщиков конкурировать по единственному показателю – цене. А продавцы больше не могут действовать сами по себе, они должны стать звеном цепи, которая служит цели создания и предоставления ценности.

Для многих компаний выход из столь сложной ситуации – их нынешние клиенты. Вместо того чтобы биться почем зря за новых клиентов, убеждая их не только в собственных конкурентных преимуществах, но и в ценности предложения, эти фирмы должны заботиться об укреплении взаимоотношений с имеющимися клиентами, которые, по-видимому, прониклись ценностью, которую предоставляет им поставщик. Само существование деловых связей подтверждает то, что ценность достаточно велика, и они являются ключом к еще не охваченным областям бизнеса клиента. Раз клиент доверяет продавцу, то, вероятно, благожелательно отнесется и к другим его возможностям.

К сожалению, многие бизнесмены и руководители отделов продаж, намеренные добиться выполнения общекорпоративной программы по развитию кросс-продаж, действуют исходя из того, будто в их руках ценности более крупные, чем на самом деле. А ведь не все то золото, то блестит.

Программы по развитию кросс-продаж проваливаются потому, что идея, в соответствии с которой продавец – звено цепи, служащей цели создания и предоставления ценности, переворачивается с ног на голову. Часто представление о том, что хорошо для продавцов, противопоставляют представлению о том, что хорошо для покупателя, и таким образом продавец оказывается вынужденным продвигать дополнительные возможности, не помогая покупателю сперва осознать новые возможности, которые ему доступны, или задачи, которые можно решить с их помощью.

Цепочка по созданию ценности должна начинаться с взгляда на клиента. Дело в том, что на современном рынке продавцы играют жизненно важную роль в определении конкурентных отличий своей организации. Без сейлзов – глаз и ушей компании – такие важные функции, как выполнение заказа, оказание услуг, производство и НИОКР, лишены обратной связи.

«Если мы построим, они придут», – было сказано в известном фильме с Кевином Костнером [15] , но такой подход плох для стратегии бизнеса, кроме тех случаев, когда компания комбинирует свои возможности таким образом, что де-факто создает монополию в отдельно взятом сегменте рынка. В действительности компания, ведущая дела подобным образом, попадает впросак, потому что сегодня конкуренты реагируют гораздо быстрее прежнего.

Чтобы быть успешным в кросс-продажах, первым делом необходимо понять, что, если хочешь оказывать помощь в создании возможностей, нельзя мыслить таким образом: «У меня целый вагон продуктов, и я хочу их все вам продать». Правильнее будет оперировать понятиями клиента, имеющего ряд потребностей. Продавцу следует плодотворно обсудить их в своей компании, чтобы та удовлетворила как можно больше нужд партнера. Начните с потребностей, известных клиенту, и затем перейдите к тем, о которых он еще не знает.