Принцип размышления состоит в том, что вы вредите своим покупателям и вынуждаете их испытывать чрезмерные трудности и нести расходы, если ваш продукт не обладает обратной конкурентоспособностью. Признаю, что об этом негласно сказано в Главе 9 «Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты», но необходимо заметить: иногда нужно сказать «нет» обратной конкурентоспособности. И вот по каким причинам.

• Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.

• Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а

их уже было достаточно).

• Она пятнает элегантность — что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или настоящий прорыв?

Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную конкурентоспособность эволюционных улучшений вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, изготовьте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная конкурентоспособность.

Неудача — наиболее распространенный результат попытки расширения кажущегося всемогущим бренда с целью увеличения объема. То, что начинается с самонадеянности («Наш бренд настолько мощный, что мы можем перенести его на другие рынки»), обычно заканчивается отчаянием («Мы не только не достигли успеха на других рынках, но и подпортили свою репутацию на уже существующих»).

General Motors навредила бренду Cadillac*, переименовав Chevrolet*, компактный автомобиль под названием Cavalier, и продавая его под лейблом Cadillac Cimarron8.

Gerber глупо выглядела в 1970-х, когда создала линию блюд для гурманов-взрослых, а продавала ее в баночках для детского питания под названием Singles9. A Bic, компания, сделавшая себе имя на галантерее (ручки, зажигалки и бритвы), потерпела неудачу, выпустив духи под названием Parfum Bic в 1980-е10.

В 1995 году управляющие крупной компании сферы печати решили больше не заниматься написанием собственного программного обеспечения для управления процессом печати. Вместо этого они собирались использовать готовые программы и интегрировать их в рабочий процесс компании, заключив контракты с привлеченными со стороны работниками.

После принятия такого решения из фирмы начали уходить программисты. Они работали на нее годами и понимали суть печатного дела. А на смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Когда программисты были сотрудниками, они могли с легкостью ходить между своими кабинетиками и общаться. А после принятия нововведения проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки — все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.

Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составляющей частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая фирма высокотехнологического сектора, как Oracle*, вступала в отношения субподряда с такой фирмой, как Xerox Business Systems*, в сфере управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот не достигла Oracle в управлении копировальными центрами, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.

Однако в общем аутсорсинг — недальновидный способ предаться иллюзии, будто вы экономите деньги, в то время как вы расходуете их больше и при этом, вероятно, ударяете по своим ключевым конкурентным позициям.

Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы — это тоже смертельный магнит:

• Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция — это триатлон, а не стометровый забег — она требует выдержки на длинные дистанции и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и проповедования.

• Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации для того, чтобы «есть как птица, а наваливать как слон». (Это обретет смысл, когда вы прочтете следующую главу.)

• Измерить количество потраченного на работу времени обычно легче, чем измерить полученный результат. Очень легко уступить благородному давлению — приходить в офис пораньше и уходить позже других. Кроме того, просто убедить себя в том, что ты герой, раз уж работаешь так долго и тяжело.