• Вопросы оказываются упущенными. Старая поговорка, сегодня используемая в модернизированном виде, до сих пор справедлива: «Для программиста любая проблема выглядит как программное приложение». Это означает, что исследователи видят проблему сквозь призму собственного специфического опыта, а решение тех проблем, которые не соотносятся с конкретным опытом, оказывается упущенным.

• Неполное распространение информации. Когда компания проводит профессиональное исследование, только малая часть сотрудников получает доступ к результатам — административные работники, менеджеры производства и ребята из отдела маркетинга. Люди из отдела обслуживания потребителей, инженеры отдела исследований и развития и другой отдаленный народ могут никогда и не увидеть его. А уж секретарь в приемной точно никогда не видит его. Хотя, возможно, именно секретарь формирует мнение потребителей о вашей компании больше, чем любой другой сотрудник.

Honda провела всеотображающее маркетинговое исследование условий реальной рыночной среды. Она использует подход sangen, или «трех реалий»: реальный продукт, реальный человек, реальная ситуация. Приведу несколько примеров из реального мира из жизни других компаний.

• Реальный продукт. После открытия парка, Уолт Дисней каждые выходные проводил в Диснейленде. Он незаметно проскальзывал на шоу, к аттракционам, а затем высказывал свои критические замечания. Дисней пробовал тот же продукт, что и его клиенты.

• Реальный человек. Во время Корейской войны Кэлли Джонсон, лидер группы Skunk Works в компании Lokheed, объехал корейскую линию фронта. Он проехал около 23 тыс. миль, посетил 15 авиационных баз, получив из первых уст информацию о том, какие доработки в самолетах хотели бы видеть пилоты.

• Реальная ситуация. Альфред Слоан имел обыкновение уходить из General Motors раз в квартал и проводить неделю, продавая машины, причем работал на ремонте запчастей, выполнял много других операций в дилерских точках.

Сотрудники компании DuPont накручивали километры, добираясь к своим клиентам на фабрики, где из нейлона изготовляли купальники и бюстгальтеры. Представители DuPont опрашивали работников фабрик о возникающих проблемах с качеством при использовании нейлона от DuPont.

Такие мероприятия были разработаны для улучшения качества нейлоновой продукции, а также с целью заставить большее число сотрудников DuPont, а не только менеджеров, быть ближе к потребителю. Работники всех уровней работают с клиентами, «чтобы гарантировать: делается все возможное для достижения успеха», — говорит менеджер по коммуникациям Билл Браун. Этим сотрудникам не выдают анкеты или вопросники, скорее они «вполне сведущи того, что они делают, а не автоматически задают заученные вопросы», — разъясняет Браун.

Непрофессионалов необходимо привлекать не только на этапе сбора информации, но и, как показывает пример DuPont, нужно настолько институционализировать процесс, чтобы это происходило регулярно. В результате ваша организационная структура получит выгоду по четырем параметрам:

 Сотрудники становятся лучше в процессе. Они учатся, кому следует задавать жесткие вопросы и как понять, когда приходит ответ. Они также обучаются тому, как передавать эту информацию назад в офис компании и как достичь при этом максимальных результатов.

 Информация становится более надежной. В силу того что вы перестаете зависеть от ограниченного количества источников — гораздо менее обработанных и к тому же запоздалых (но красиво представленных) профессиональных версий, — вы можете положиться на обратную связь.

 Более быстрые решения проблем. Вы получите не только информацию о проблемах, но и быстрые решения этих проблем. Сотрудники, наблюдающие за тем, как потребитель пользуется продуктом, «ускоряют» ответы, потому что они в курсе того, какими возможностями располагает компания.

 Вера потребителей. Регулярность процесса демонстрирует как потребителям, так и вашим сотрудникам, что «знание своего потребителя» (или конкурента) не является причудой менеджмента на одну неделю.

Введение в правило процесса личных встреч обеспечивает все лучшую и лучшую информацию. (Почувствуйте разницу между тем, что вы рассказываете друзьям или же просто знакомым.) По сути, в лучших случаях вы не только получаете хорошую информацию, но и можете «обкатать» новые идеи.

Когда Philips Computer Electronics* разрабатывала переносной кассетный магнитофон для тинейджеров под названием MovingSound, компания провела работу с фокус-группами их потенциальных молодых потребителей. Плеер был разработан в двух цветовых исполнениях — ярко-желтом, который должен был привлечь молодежный рынок, и классическом черном.