Таблица 11.3.1. Пример упрощенного реестра проектов

Таблица 11.3.2. Пример реестра человеческих ресурсов проекта

Таблица 11.3.3. Пример упрощенного представления программы работ

11.4. Процесс инициирования и организации проектов

Рис. 11.4.1. Представление процесса организации проекта

Системы мультипроектного управления обеспечивают, в числе прочего, исполнение процессов инициирования и организации проектов.

Пример организации проекта представлен на рис. 11.4.1 в виде сетевой диаграммы.

В процессе организации проекта могут разрабатываться, например, следующие документы:

– служебная записка – инициатива на открытие проекта;

– распоряжение об открытии проекта;

– служебная записка на согласование участия специалистов с функциональными руководителями;

– план проекта;

– служебная записка на закрытие проекта;

– отчет по проекту.

Служебные записки и распоряжения разрабатываются согласно принятым стандартам делопроизводства и корпоративной культуры компании.

В рамках регулярного менеджмента и стандартизации схемы управления проектом формы применяемых в управлении проектом документов тоже стандартизируются.

Существенной характеристикой систем документации являются используемые в них принципы классификации и кодировки документов. Выбирать приходится между стремлением к упрощению классификаторов и достаточностью числа классификационных признаков для организации системной работы с документами. Для систем мультипроектного управления в качестве классификационных признаков могут использоваться такие характеристики:

– принадлежность к проекту,

– принадлежность к примеру проекта,

– сроки создания документа.

Отчет по проекту может содержать, например, следующие документы.

– план проекта;

– протоколы совещаний по проекту;

– отчет о ходе выполнения работ;

– служебные записки об изменении сроков выполнения работ, их состава и бюджета;

– справка о выполнении бюджета проекта;

– нормативная документация, разработанная в ходе выполнения проекта;

– справка о разработанном методическом и программном обеспечении;

– акты приемки-сдачи работ;

– приказы и распоряжения;

– перечень рекомендаций для будущих проектов;

– проблемы выполнения проекта, перечень рекомендаций для будущих проектов;

– иные документы, имеющие существенное отношение к проекту.

Пример состава архивируемой информации по проекту:

– план проекта;

– отчет о ходе выполнения работ;

– нормативная документация, разработанная в ходе выполнения проекта;

– справка о разработанном методическом и программном обеспечении;

– электронные модели организации исполнения проекта (в случае применения специализированных программных средств;

– проблемы выполнения проекта, перечень рекомендаций для будущих проектов.

11.5. Информационные системы управления проектами

Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если проект исполняется в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимы определение и применение корректирующих воздействий, в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

В значительной мере процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления понимаются как управление изменениями и инициируются процессами анализа.

Процессы анализа включают как анализ плана проекта, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой проекта и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

Основные процессы анализа – непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта.

Вспомогательные процессы анализа – связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий (изменений).

Отношение к накопленной в ходе реализации проекта новой, существенной для ведения дальнейшей деятельности информации, как к стратегически важным активам, соответствует признанию того факта, что в нынешнюю эпоху управление знаниями становится неотъемлемой частью систем управления. Важно включить этот тезис в рабочие процедуры.

Положение несколько осложняет то, что развитой, практически ориентированной методологии управления знаниями современной компании пока не создано. Есть много попыток теоретизировать на общие вопросы управления знаниями под лозунгом создания интеллектуального потенциала компании, много рассматриваются увлекательные задачи менеджмента «в обществе знаний», но практически ориентированных методологий пока еще нет. Здесь практика опережает теорию. Значит, бизнес-инженерам необходимо практически решать вопросы, о которых еще только дискутируют специалисты исследователи:

– Как обеспечить процесс создания и накопления стратегически важных знаний?

– Как интегрировать индивидуальные и организационные знания?

– Как трансформировать неформализованные знания в формализованные?

– Как использовать корпоративное обучение для закрепления организационных знаний и т. д.?