Рис. 13.1.4. Основополагающие принципы мониторинга

С целью наиболее полного отражения сущности корпоративной архитектуры и происходящих в ней процессов в организацию мониторинга закладывается ряд основополагающих принципов (рис. 13.1.4):

• целенаправленности;

• комплексности оценки;

• тождественности;

• системности;

• репрезентативности;

• экономичности;

• максимальной информативности результатов.

Среди других принципов мониторинга необходимо отметить:

• непрерывность наблюдения за объектами;

• периодичность снятия информации о происходящих изменениях;

• сопоставимость применяемых показателей мониторинга во времени.

При формировании информационной базы мониторинга необходимо опираться на существующую систему учета и контроля. Это позволит проводить сопоставительный анализ, изучать динамические характеристики (тренды) процессов и прогнозировать перспективы и результаты преобразований.

Одновременно, помимо постоянной, базовой информации, характеризующей процессы реализации стратегии, может возникать потребность в дополнительной уточняющей информации, для получения которой необходимы разовые обследования как отдельных компонентов, так и всей системы корпоративной архитектуры в целом.

Можно выделить следующие основные принципы формирования информационной базы мониторинга корпоративной архитектуры.

Информационная база мониторинга корпоративной архитектуры должна органично вписываться в систему информационного обеспечения, контроля и регулирования системы управления компании, содержать информацию, необходимую органам управления, отражая при этом специфику корпоративной архитектуры.

Информационная база мониторинга корпоративной архитектуры должна содержать сущностную информацию о системе целей в каждой конкретной области корпоративной архитектуры, факторах, показателях и индикаторах развития компонентов корпоративной архитектуры.

Основой формирования системы целей и характеризующих их показателей являются стратегия и разработанные на ее основе планы и программы действий.

Агрегированные показатели, характеризующие ход и результаты преобразований в корпоративной архитектуре, должны быть наглядными, простыми в интерпретации, доступными для анализа и использования в практике управления.

При формировании информационной базы мониторинга корпоративной архитектуры помимо общей системы контроля и отчетности необходимо использовать информацию специализированных систем.

Актуализировать корпоративную архитектуру целесообразно в установленные сроки, соответствующие периодам (этапам) стратегического управления. В случае глубоких непредвиденных изменений в обстановке актуализацию следует осуществлять по мере созревания соответствующих решений по компонентам системы корпоративной архитектуры и по мере формирования политики относительно развития системы корпоративной архитектуры в целом.

Основные мероприятия по актуализации корпоративной архитектуры (рис. 13.1.5):

• оценка накопившихся изменений в компонентах корпоративной архитектуры;

• принятие решений по гармонизации системы корпоративной архитектуры в целом;

• планирование мероприятий по реализации принятых решений;

• планирование мероприятий по внесению изменений (при необходимости) в систему мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры.

Рис. 13.1.5. Основные мероприятия актуализации корпоративной архитектуры с фокусировкой на бизнес-процессах

13.2. Постановка системы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры

Рис. 13.2.1. Основные компоненты системы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры

Вопросы постановки системы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры отображаются в комплексе существующих или специально разработанных (на основе действующей стратегии) политик, положений и регламентов. В этих документах отображаются следующие основные положения (рис. 13.2.1):

• основные задачи мониторинга корпоративной архитектуры;

• организация мониторинга корпоративной архитектуры;

• инструментарий мониторинга корпоративной архитектуры.

Примерное содержание каждого из этих компонентов показано ниже и может рассматриваться в качестве опорной информации.

Основные задачи мониторинга корпоративной архитектуры:

• сбор информации о состоянии корпоративной архитектуры;

• диагностика состояния системы корпоративной архитектуры и ее компонентов;

• подготовка рекомендаций по развитию корпоративной архитектуры.

Мониторинг корпоративной архитектуры организуется по следующим направлениям:

• выделение бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры;

• выделение функционала бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры;

• назначение ответственных за бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры;

• разработка регламентов бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры;

• выделение проектов развития мониторинга корпоративной архитектуры;

• организация управления проектами развития мониторинга корпоративной архитектуры.

Инструментарий мониторинга корпоративной архитектуры включает:

• регламент мониторинга корпоративной архитектуры (рис. 13.2.2);

• систему докладов и отчетов;

• систему принятий решений по данным мониторинга корпоративной архитектуры;

• технические средства систематизированного хранения и отображения информации;

• систему индикаторов состояния процессов развития корпоративной архитектуры.

Практика показала, что весьма эффективным средством мониторинга корпоративной архитектуры является организационный портал в HTMl-формате, на котором в наглядном виде представлены методики работы, планы мероприятий и полученные результаты.

Рис. 13.2.2. Пример содержания документа «Регламент мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры»

В «Регламент мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры» можно включить разделы, перечисленные ниже.

1. Основные положения: сфера применения; нормативные ссылки; терминология.

2. Классификаторы мониторинга корпоративной архитектуры:

• бизнес-процессы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры;

• функции бизнес-процессов мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры;

• организационные звенья и исполнители, участвующие в мониторинге корпоративной архитектуры;

• доклады и отчеты по мониторингу корпоративной архитектуры;

• проекты развития мониторинга корпоративной архитектуры.

3. Проекции мониторинга корпоративной архитектуры:

• закрепление ответственных за бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры (организационные звенья и исполнители, участвующие в мониторинге корпоративной архитектуры, на бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры);

• функции бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры на бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры;

• доклады и отчеты по мониторингу корпоративной архитектуры на бизнес-процессы мониторинга

• корпоративной архитектуры;

• закрепление ответственных за проекты развития мониторинга корпоративной архитектуры (проекты развития мониторинга корпоративной архитектуры на бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры).

4. Диаграммы бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры (согласно классификатору «Бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры», в принятой нотации), например:

• бизнес-процесс сбора информации о состоянии корпоративной архитектуры;

• бизнес-процесс диагностики состояния системы корпоративной архитектуры и ее компонентов;

• бизнес-процесс подготовки рекомендаций по развитию корпоративной архитектуры.

5. Технические средства поддержки мониторинга корпоративной архитектуры:

• технические средства организационного моделирования (в т. ч. моделирования бизнес-процессов);

• технические средства управления знаниями;

• технические средства управления документооборотом;

• технические средства поддержки работы распределенных рабочих групп (например, организационный портал).

6. Приложения.

Пример содержания документа «Регламент мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры» показан на рис. 13.2.2.

13.3. Организация мониторинга и совершенствования корпоративной архитектуры в крупной компании

Рис. 13.3.1. Распределенная система развития корпоративной архитектуры

Постановку системы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры в крупной компании целесообразно осуществлять на основе сочетания двух методов организации работы, а именно полных решений и прототипов (рис. 13.3.1).

Для организационного ядра компании (например, аппарата управления) необходимо силами команды проекта по регламентации и моделированию и заинтересованных подразделений разработать полные решения, вплоть до регламентов выполнения отдельных бизнес-процессов, а так-же организовать соответствующее корпоративное обучение и обеспечить необходимые условия для реального внедрения разработанных решений. Разработка и внедрение решений позволят приобрести опыт отладки и точной подстройки технологии условий конкретной компании.

Выполнять такую же объемную работу для всех подчиненных структур слишком затратно и даже проблематично. Тиражировать большинство технологий корпоративной архитектуры, в том числе и технологию постановки системы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры подчиненных структур целесообразно методом прототипов, т. е. неких типовых решений, в которых идеологическое ядро технологии развития заданного компонента корпоративной архитектуры представлено в контексте подчиненной организационной структуры. Прототип становится ядром кристаллизации, на котором филиалы и дочерние зависимые общества строят свои решения.

Согласование решений различный субъектов организационного моделирования осуществляется через применение единых политик моделирования и через состыковку моделей с регламентами взаимодействия.

Благодаря применению прототипов время и объем работы по постановке системы мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры в крупной компании могут быть существенно сокращены за счет того, что под контролем центра в полной мере остаются только прототипы, а их «местное» воплощение подлежит только выборочному контролю по ситуации. Таким образом, возникает подобие планетарной системы, в которой на каждом подчиненном уровне есть свой системообразующий элемент, «планета», подчиненная «звезде» и формирующая собственное поле тяготения, которому подчинены ее «спутники».

14. Корпоративная архитектура компании и ее компоненты в навигационных слайдах

14.1. Корпоратиная архитектура как интегрированное описание организации деятельности компании

14.2. HR-инжиниринг

14.3. Стратегия как ориентир настройки корпоративной архитектуры

14.4. Изменения корпоративной архитектуры

14.5. Архитектура систем управления

14.6. Организационный дизайн и бизнес-инжиниринг

14.1. Корпоративная архитектура как интегрированное описание организации деятельности компании

14.1.1. Системное представление организации деятельности компании

14.1.2. Структурирование областей деятельности компании

14.1.3. Корпоративная архитектура интегрирует локальные архитектуры компании

14.1.4. Типовые задачи представления корпоративных архитектур

14.1.5. Типовые задачи представления систем управления

14.1.6. Типовые задачи представления и развития процессных, проектных и функциональных моделей организации деятельности

14.1.7. Типовые задачи представления и развития организационных структур

14.1.8. Учет решений стандартов ISO при развитии корпоративных архитектур

14.2. HR-инжиниринг

14.2.1. Человек в моделях корпоративной архитектуры

14.2.2. Основные функции управления HR

14.2.3. Стратегия и корпоративная архитектура определяют требования к HR

14.2.4. Мотивация сотрудников на цели компании

14.2.5. Помочь и замотивировать на эффективную деятельность

14.2.6. Навигационная поддержка

14.3. Стратегия как ориентир гармонизации корпоративной архитектуры?

14.3.1. Позиционирование системы стратегического управления

14.3.2. Две части стратегии

14.3.3. Объекты стратегического управления

14.3.4. «Восьмерка» стратегирования

14.3.5. Структурирование стратегии

14.3.6. Модель цикла стратегического планирования и контроллинга

14.3.7. Взаимодействие систем стратегического и операционного управления

14.3.8. Информация для разработки стратегии

14.3.9. Позиционирование на рынке продуктов и услуг компании

14.3.10. Применение маркетинговых исследований

14.3.11. Маркетинг «вперед» и маркетинг «назад»

14.3.12. Типология диагностик

14.3.13. SWOT-анализ

14.3.14. Связь стратегии со SWOT-анализом

14.3.15. Связь стратегии с диагностиками

14.3.16. Декомпозиция и каскадирование стратегии

14.3.17. Элементы комплексного планирования компании и их взаимосвязь

14.3.18. Пример организации и исполнения стратегических решений

14.3.19. Адаптация стратегий

14.3.20. Компания с управляемой архитектурой (внутренний бизнес-инжиниринг)

14.3.21. Цикл изменений и адаптации организации деятельности компании

14.3.22. Коммуникации и внутреннее продвижение стратегии и решений по корпоративной архитектуре

14.4. Изменения корпоративной архитектуры

14.4.1. Форматы изменений

14.4.2. Проектный метод проведения изменений

14.4.3. Уровни моделирования реорганизации Моделирование изменений структуры (реструктуризация)

Моделирование изменений бизнес-процессов (реинжииринг)

14.4.4. Типовые примеры изменений модели структуры

14.4.5. Процессный метод проведения изменений

14.4.6. Модель цикла постоянных организационных улучшений

14.4.7. Интеграция организационных изменений со стратегией

14.4.8. Целесообразность рационального применения электронных регламентов

14.5. Архитектура систем управления

14.5.1. Форматы изменений

14.5.2. Детализация компонент интегрированной системы управления

14.5.3. Варианты представления процессов, исполняемых субъектом и объектом

14.5.4. Взаимодействие процессов управления и процессов объекта

14.5.5. Процессы функционирования систем управления

14.5.6. Компоненты архитектуры систем управления

14.5.7. Компоненты архитектуры систем управления

14.5.8. Детализация компонент интегрированной системы управления

14.5.9. Типология методов управления

14.5.10. Архитектура систем управления

14.5.11. Регламенты управления

14.5.12. Задание состава показателей, используемых в системе управления

14.5.13. Документооборот системы управления

14.5.14. Оценка применения информационных технологий в цикле управления

14.6. Организационный дизайн и бизнес-инжиниринг

14.6.1. Ключевые понятия

14.6.2. Чем занимается бизнес-инженер

14.6.3. Объекты применения бизнес-инжиниринга

14.6.4. Детализация объектов применения бизнес-инжиниринга

14.6.5. Распределение задач реализации стратегии по уровням управления

14.6.6. Навигационная поддержка в области организации

14.6.7. Навигационная поддержка в области организации процессно-ориентированного бизнеса

14.6.8. Методики и практики в модульной программе «Навигатор для профессионала»

14.6.9. Этапы создания и эксплуатации объектов бизнес-инжиниринга

14.6.10. Примеры типовых задач дизайна и совершенствование деятельности

14.6.11. Пользователи бизнес-инжиниринга

14.6.12. Типовые формы предоставления инжиниринговых услуг

14.6.13. Детализация объектов организационного дизайна и бизнес-инжиниринга

14.6.14. Типология услуг бизнес-инжиниринга

Продолжение 1

Продолжение 2

14.6.15. Бизнес-инжиниринг в поэтическом представлении

14.6.16. Заключительное упражнение для закрепления прочитанного