Рис. 11.3.3. Детализация описания бизнес-процессов верхнего уровня «методом колодца»

11.4. Структурное и функциональное моделирование

Рис. 11.4.1. Детализация процессов верхнего уровня по ключевым функциям

В средних и больших компаниях реализация бизнес-процессов может распределяться по нескольким уровням системы управления их исполнением. Для отражения вертикальной декомпозиции функции в модели можно выделить и зафиксировать, в привязке к имеющимся в компании уровням организационной структуры, рассматриваемые уровни исполнения бизнес-процессов. Рисунок 11.4.2 иллюстрирует приведение организационной схемы сложноорганизованной компании к двум уровням исполнения бизнес-процессов.

Рис. 11.4.2. Выделение уровней управления и исполнения бизнес-процессов В ситуации, когда функциональное наполнение бизнес-процессов составлено, а уровни исполнения бизнес-процессов выделены, можно рассмотреть распределение функционала по уровням бизнес-процессов компании (рис. 11.4.3). Для этого каждая функция закрепляется за соответствующим уровнем управления (шаг 3).

Рис. 11.4.3. Распределение функционала по уровням управления компании Наличие на каждом уровне реализации бизнес-процессов выделенного функционала позволяет на следующем шаге решать задачи его распределения между подразделениями одного уровня (рис. 11.4.4) и на этой основе сформировать (или уточнить) положения о подразделениях компании.

Рис. 11.4.4. Распределение функционала по горизонтали

11.5. Моделирование и регламентация взаимодействий

Последующие шаги детализации описания и регламентации бизнес-процессов могут быть связаны с прописыванием порядков взаимодействия бизнес-процессов и образующих их функций как по горизонтали, так и по вертикали (рис. 11.5.1).

Распределение функций, образующих бизнес-процесс, по вертикали системы управления позволяет сформировать классификаторы функций, исполняемых на каждом уровне управления.

Функции классификаторов удобно сгруппировать по выделенным процедурам, детализирующим порядок исполнения бизнес-процессов. Процедуры, составленные из функций (операций) одного уровня, называют горизонтальными . Они описывают взаимодействие функций на одном уровне системы управления.

Рис. 11.5.1. Иллюстрация ключевых взаимодействий функций при исполнении бизнес-процессов

Процедуры, составленные из функций (операций) двух уровней системы управления, называют вертикальными . Они описывают взаимодействие функций разных уровней системы управления.

Процедуры, содержащие горизонтальные и вертикальные взаимодействия, называют смешанными .

Если внутри функции процедуры удается упорядочить по логике их исполнения, то возникает возможность построить кросс-функциональную диаграмму процесса и составить регламент процедуры, подробно описывающий порядок ее исполнения. На рис. 11.5.2. приведены характерные иллюстрации функциональных диаграмм для компании с двухуровневой системой управления исполнением бизнес-процессов: вариант А) – горизонтальные взаимодействия; вариант В) – вертикальные взаимодействия; вариант С) – смешанные взаимодействия.

Рис. 11.5.2. Варианты функциональных диаграмм

11.6. Политики детализации и масштабирования моделей организации деятельности

Разработка и проектирование моделей корпоративных архитектур осуществляется в виде последовательности разработки локальных решений, построенной в соответствии с общим планом – Политикой моделирования и регламентации организации деятельности компании.

При построении сценария от моделирования «снизу» работы проводятся в заданной пилотной зоне, после чего определяются способ и последовательность масштабирования результатов. Такой подход оказывается успешным тогда, когда необходимо предварительно обучить рабочую группу проекта, либо задачей является моделирование и регламентация не всей деятельности компании, а отдельных критически важных локальных процедур (например, регламентировать работу кассиров в большом супермаркете).

При построении сценария от моделирования «сверху» сначала разрабатывается ядро модели корпоративной архитектуры, после определяется последовательность разработки детализированных моделей и регламентов и способ масштабирования решений проекта. Подобный подход оказывается востребованным при разработке комплексных систем регламентации, внедрении систем менеджмента качества, реализации проектов улучшения деятельности или реорганизации компаний и крупных корпораций.

Пример возможного состава работ при таком подходе проиллюстрирован на рис. 11.6.1 и прокомментирован ниже.

Разработка корневых моделей – системное представление бизнес-процессов верхнего уровня, определение состава владельцев бизнес-процессов, построение моделей ответственности за исполнение бизнес-процессов, уточнение характеристик бизнес-процессов.

Разработка функциональных моделей – детализация бизнес-процессов по функциям и формирование функционального наполнения бизнес-процессов, представление организационной структуры и уровней исполнения бизнес-процессов, распределение функций по уровням исполнения бизнес-процессов и между исполнениями одного уровня, развитие ОРД и регламентов компании в части функционального наполнения, мониторинг и совершенствование функциональных моделей и ОРД.

Разработка моделей и регламентов взаимодействия, детализация моделей бизнес-процессов – разработка моделей горизонтального и вертикального взаимодействия, формирование моделей организации деятельности с использованием стандартных нотаций и специализированных программных средств, мониторинг и улучшения моделей взаимодействия, развитие ОРД и регламентов в части представления взаимодействия.

Регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности – мониторинг и улучшение организационных, функциональных, процессных моделей, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, развитие политики моделирования бизнес-процессов, масштабирование области применения методологии, развитие систем менеджмента качества – СМК и систем управления ресурсами – EPR .

Рис. 11.6.1. Детализация моделей и регламентов организации деятельности по шагам

Контент

Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации.

Видение – картина состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента.

Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение.

Структурирование – установление смысловых связей между частями системы.

Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов.

Рис. 12.0.1. Последовательность действий по развитию корпоративной архитектуры

12.1. Дистанционный навигационный семинар «Бизнес-процессы»

Корпорация « TSC Group » (Казахстан) – нацелена на развитие производства и инвестирование высокотехнологичных производственных проектов. За сравнительно короткий срок деятельности на рынке Казахстана группа превратилась в одну из крупных в республике. Сегодня это многоотраслевая инвестиционно-промышленная корпорация с развитой сетью филиалов и представительств как в республике, так и за ее пределами.

Миссия компании – ориентируясь на непрерывное совершенствование и следуя высоким этическим принципам, из рентабельных видов бизнеса группа выбирает и ведет направления деятельности, полезные обществу и человеку.

Компания концентрируется на увеличении стоимости бизнеса как за счет улучшения управления своими предприятиями, так и правильного позиционирования их на рынке, реструктуризации их активов, внедрения новых технологий.

Стратегическое видение – создание ведущей в республике электроэнергетической компании, соответствующей потребностям внутреннего и мирового рынка. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы.

Необходимость развития методов управления. Подходы, показавшие свою эффективность в период формирования группы, в последующем могут оказаться недостаточно эффективными в связи с увеличением количества управляемых объектов. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, потребовало делегирования части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, при том, что все внимание топ-менеджеров сосредотачивается на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.

В ходе корпоративных диагностик треть опрошенных отметили, что зоны ответственности оговорены, но не зафиксированы. Около половины респондентов отметили в компании наличие функций, которые выполняют сразу несколько подразделений и случаются сбои из-за плохой координации деятельности сотрудников из разных подразделений компании.

Из результатов анализа следует, что для «TSC Group» характерна высокая концентрация ответственности у руководителей.

Для увеличения согласованности и четкости действий предложено более четко зафиксировать « пирамиду распределения ответственности ». Каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т. п. В этой связи необходимо точно обозначить, определить в документах и закрепить на практике уровень ответственности и полномочий руководителей подразделений, что позволит высшему руководству больше времени уделять решению стратегических вопросов.

При этом генеральный директор компании сможет локализовать взаимодействия с заместителями по функциональным (процессным и проектным) направлениям (с руководителями департаментов), что создаст большие возможности для концентрации на решении принципиальных вопросов стратегического управления компанией.

Руководство корпорации приняло решение о проведении проектов по развитию корпоративной архитектуры в целях повышения эффективности деятельности, сохранения позиций на рынке продуктов и услуг, развития конкурентных преимуществ (рис. 12.0.1).

На этапе развертывания проектов развития корпоративной архитектуры и регламентации деятельности проводилось корпоративное обучение, которое позволило перейти к выполнению проектов по структурированию деятельности и разработке электронных регламентов с активным участием сотрудников корпорации.

В качестве центра компетенции по разработке и проведению организационных преобразований было сформировано новое подразделение – Проектный офис.