• Финансовые бюджеты (сводные бюджеты.): – бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков); – бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет); – бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Бюджеты бизнес-направлений составляются по каждому направлению деятельности и содержат всю необходимую информацию для оценки их финансово-экономической эффективности, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансировании.

Бюджеты подразделений составляются по каждому структурному звену компании в соответствии с действующей организационной структурой.

Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) составляются по каждому ЦФО в соответствии с действующей финансовой структурой.

Если в компании действует финансовая структура, то можно ограничиться составлением бюджетов ЦФО, а бюджеты по подразделениям, входящим в состав ЦФО не строить.

Бюджеты бизнес-процессов составляются по каждому выделенному бизнес-процессу компании. Например, если в компании выделен бизнес-процесс «Сбыт», ему могут соответствовать следующие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимостных показателях, и бюджет коммерческих расходов, содержащий информацию о планируемых расходах, связанных с реализацией продукции в объемах, заложенных в бюджете продаж.

Бюджеты проектов составляются по каждому проекту компании. Это могут быть проекты, непосредственно связанные с основной деятельностью компании и поэтому проводимыми на регулярной основе. Например, в компаниях, занимающихся оказанием различного рода услуг, проекты могут являться основным объектом планирования и контроля, поэтому необходимо будет вести бюджетирование по проектам. Также это могут быть единичные проекты, например, проект по расширению производственных мощностей или проект по созданию нового продукта.

Финансовые бюджеты – это консолидированные бюджеты компании. Финансовые бюджеты строятся по компании в целом или по центрам прибыли, т.е. по центрам финансового учета компании, по которым можно рассчитать финансовый результат. Финансовые бюджеты имеют стандартные форматы для всех компаний.

Что касается форматов операционных бюджетов, то для них не существует стандартных форматов. Каждая компания выбирает удобный для себя формат операционных бюджетов.

Отчет – финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени фактические значения статей бюджета.

Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести план/фактный анализ. На многих российских предприятиях процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается одна служба (например, плнаново-экономический отдел), а отчетную информацию подготавливает другой отдел (например, бухгалтерия). Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах.

Отчет по результатам бюджетного анализа – финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке исходных гипотез и предположений на будущие периоды.

Регламент системы бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, анализа и контроля, действующие в компании.

Постановка бюджетирования затрагивает все отделы и службы компании, а не только финансовую службу как принято считать, т.е. все будут задействованы в процессе бюджетирования, поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.

Регламенты бюджетирования разделяют на временные и организационные.

Временной регламент бюджетирования включает в себя следующее:

• Временной регламент планирования;

• Временной регламент учета;

• Временной регламент анализа.

Организационный регламент бюджетирования включает в себя следующее:

• Организационный регламент планирования;

• Организационный регламент учета;

• Организационный регламент анализа.

Нет общей конфигурации бюджетной системы, которая подходила для всех предприятий и компаний.

Факторы, влияющие на архитектуру бюджетной системы компании:

• Организационная структура компании;

• Схема организации бизнесов компании;

• Финансовая модель бюджетирования.

Например, для компаний с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов, т.е. нет массового поточного производства, планирование бюджетов идет от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности. Есть компании, которые при получении заказа вынуждены фактически разрабатывать новую продукцию (или модернизировать старую), например, компаниям, выполняющим заказы по пошиву одежды почти в каждом конкретном случае необходимо разработать дизайн по заказу, настроить производственные мощности, произвести в срок и с должным качеством.