В жизни института могут, например, встретиться моменты, когда для изготовления каких-нибудь приборов придется выбрать между увеличением штата мастерской или передачей работы на сторону. Выбор будет определяться целым рядом обстоятельств, как-то: темпами работ, точностью, взаимоотношениями с заводами, стоимостью работы у себя и на стороне и т. д. Положим, выбирают первое — это сэкономит средства на научные приборы, но увеличит расходы по зарплате. Средства надо будет соответственно передвинуть. В иной момент, быть может, придется поступить наоборот. Сейчас, когда у меня идет стройка всех гелиевых и других ожижителей, новых машин, постройка новых приборов, необходимых для развития техники низких температур (это будет продолжаться еще год-полтора),— мне важно увеличивать штаты своей мастерской. Когда же это время пройдет и мы, по всей вероятности, углубимся в систематическую научную работу на установленном оборудовании, часть мастерской, возможно, можно будет свернуть впредь до появления новых задач, которые ознаменуются новым ростом внутренних заказов на приборы и т. д. Как я могу предвидеть все это заранее? Как я могу это предсказать в начало года?

Есть только один разумный и правильный способ организации распределения средств институтов: он практикуется во всех английских лабораториях, и я лично был им очень доволен. Весь контроль определяется общим лимитом. Директору, например, П. Л. Капице, Академией наук дается такая-то сумма, представляющая собою часть средств, которые государство может в данный момент отпустить на научную работу, и директору предлагается использовать эту сумму наиболее рационально для решения научных проблем, которые он поставит. Кто же, как не я, знает, как наилучше провести эти проблемы? Если я этого не знаю, не умею их провести и если институт работает плохо (чиновники Наркомфина тут никак и ничем не помогут), нужно не зажимать мою работу в тиски нелепых ограничений, от которых только один вред, а просто гнать меня в шею!

Другого метода, кроме как доверия руководству для ведения работы в научных институтах, нет.

В Англии это доверие было куда шире развито, чем даже в той системе, которую я сейчас предлагаю. Там просто университет вносил известную сумму в год на мой личный текущий счет (примерно такую же сумму, как смета нашего института), и я тратил ее, как считал правильным. Одной моей подписи на чеке было достаточно для производства расхода. Не было никаких бухгалтеров, никакого текущего контроля. Велись только счет и книга. В конце года все это проверялось и счет возобновлялся.

Почему эта система у нас не годится? Чем мы хуже англичан? Интересно знать, что может ответить НКФ на этот вопрос...

3) Упрощенный учет материальных ценностей.

В проекте приказа об этом совершенно не упоминается.

Я указывал в своем письме, что система учета материальных ценностей, практикующаяся на заводах, непригодна для научных учреждений, пользующихся материалами по чрезвычайно широкой номенклатуре; по каждому виду этой номенклатуры, аналогично заводам, мы обязаны заводить карточки, обилие которых осложняет и загружает нашу жизнь. Что это именно так, показала практика — мы эту систему карточного бухгалтерского учета материальных ценностей уже отвергли и наше хозяйство действительно в значительной мере упростилось: мы расстались с 3 бухгалтерами из 5, и весь процесс хозяйствования принял более простой вид. О том, что этот учет никчемен, я подробно говорил уже в письме к тов. Гринько.

4) Создание системы учета, характерной для научного института.

Предлагая создание системы составления смет и всей отчетности, характерной для научного института, я имел в виду в нервую очередь интересы того же Наркомфина. Предлагаемая система имела в виду построение такой отчетности, из которой сразу обрисовывалась бы физиономия института и сразу было видно, как распределяются средства между основными пунктами нашего хозяйства, наиболее характерными для научного института. В современной системе коллекционирование мелких чисел на большом количестве листов бумаги, никем толком не читаемых, является полной потерей времени как у института, так и у Наркомфина. Единственная польза от существующей системы — это, как уже говорилось, возможность, прикрываясь различными цифрами, так запутать концы, чтобы безнаказанно обойти все циркуляры и постановления. Когда же у нас привьется ясная система, конечно, этого сделать нельзя будет.

Однако это как раз наименьший спорный пункт. В нем, казалось бы, наиболее заинтересовано должно быть учреждение, задача которого заключается в наиболее точном и удобном выяснении истинной физиономии хозяйства наших научных учреждений.

Из всего сказанного, мне кажется, достаточно ясно, что проект приказа по Наркомфину не соответствует тем общим принципиальным установкам, которые были выражены в моем письме тов. Гринько и на которых мне хотелось бы настаивать.

Жизненность этих установок показывает мой английский опыт: их проводят все научные институты Англии. Никаких хищений это не вызывает, никаких беспорядков отсюда не проистекает. Все-таки основным моментом правильного хозяйства является добросовестность его руководителей, которые должны усвоить основные принципы нашего хозяйства и по собственному разумению проводить их у себя в институте. Детально регламентировать все их поступки не нужно, это только, мешает, сбивает их с пути. >

Необходимо считаться также с тем, что предлагаемые изменения в общем порядке были предложены в виде опыта. Широко распространять подобную систему, может быть, следует с должной постепенностью, начиная с отдельного института. Но опыт может быть удачен, только, если он поставлен в чистом виде с тем, чтобы ясно были видны все недостатки и преимущества новой системы и внесены в нее необходимые поправки.

Хорошим доказательством, что такая система и у нас возможна, является то, что она, по существу, уже около четырех месяцев существует в нашем институте. Но вместо того чтобы опираться на ясный и недвусмысленный приказ Наркомфина, мы в каждом отдельном случае обращаемся к Вам за разрешением (в котором Вы нам пока никогда не отказывали).

Мне казалось, что, если бы в Наркомфине нашелся человек не с чиновничьим, а с живым духом, пришел бы и посмотрел, как у нас идет дело, он быстро убедился бы, что эта система жизненна и возможна. Неужели преступность так распространена в стране, что систему деловых взаимоотношений никак нельзя построить на доверии? По существу, та система мелочного контроля, которая существует сейчас и из которой жизнь заставляет вылезать, постепенно воспитывает в людях пренебрежительное отношение ко всем формулярам, статусам и уложениям. Тогда как система, в которой на руководителя возлагается обязательство следовать общим принципиальным установкам, вырабатывает в людях чувство ответственности, глубоко сознательного отношения к делу и в конкретных исполнителях воспитывает настоящих полноценных работников, честных и предприимчивых.