По окончании ролевой игры «директор службы персонала» сообщил группе, что его опасения подтвердились: несмотря на то, что «сотруднику» удалось сделать все, что было возможно в такой ситуации, он все же слишком рано сказал «отлично». После обсуждения было решено, что эта фраза была скорее «метасообщением» о желании «сотрудника» казаться компетентным и понравиться своему начальнику, чем сигналом того, что «сотрудник» полностью понимает «проблемное пространство» ситуации (т. е. это было метасообщение на уровне «кто», а не подтверждение ясности «что» и «как»). Данные наблюдения вызвали дискуссию о том, насколько важна способность распознавать подобные сигналы и насколько лучше понимать точку зрения и намерения других.

«Директор службы персонала» сообщил также, что для него было важно сосредоточиться на потребностях и проблемах «начальника производства» и не критиковать «сотрудника». Он объяснил, что указал «сотруднику» место напротив «начальника производства», чтобы тот смог лучше видеть и моделировать поведение «директора» в данной ситуации (осознавал это «сотрудник» или нет). Это привело к дискуссии о значимости физического расположения в пространстве (или «психогеографии») при обучении на рабочем месте, а также в других ситуациях лидерства.

Паттерны и результаты

Фундаментальная цель обучения на рабочем месте - «активизация людей в системе». Процесс обучения может быть разделен на две основные фазы: 1) начальное обучение и 2) последующее обучение (рис. 63).

В цели начального обучения входит передача информации, необходимой для решения проблем, т. е. 1) знаний, 2) установок, 3) методов и 4) технического обеспечения.

Цели последующего обучения включают профессиональный рост и расширение сферы компетенции и самостоятельности сотрудника в отношении:

1) управления ситуациями;

2) усвоения концепций;

3) новаторского использования средств и инструментов;

4) выполнения общих задач с людьми, изначально занимающими другие позиции.

Ключевые операции, связанные с сопутствующими обучению навыками лидерства, относятся к делегированию целей и критериям, которые определяют успешное достижение данных целей. Цеди являются, как правило, самым ощутимым выражением ценностей. Например, цель «повысить прибыльность» явно предполагает высокую ценность «прибыли». Цель «достичь консенсуса», с другой стороны, подчеркивает ценность «консенсуса*.

Рис. 63. Обучение на рабочем месте подразумевает одновременно снабжение информацией и поддержкой профессионального роста

Во многих отношениях обучение на рабочем месте предполагает, что мы показываем людям, как воплощать ключевые ценности или заявлять о них в самых разных контекстах. Такие ценности, как «качество», «признание», «сотрудничество» и т. д., не одинаково проявляются в различных контекстах и обстоятельствах. Обучение на рабочем месте нередко включает в себя прояснение значения подобных утверждений (их «деноминализацию») за счет того или иного референтного опыта.

Руководители передают другим свои ценности следующим образом:

1) постоянно уделяют много внимания чему-либо;

2) реагируют на критические события;

3) моделируют те виды поведения, которые связаны с ценностями в различных ситуациях.

Все это - формы того, что можно назвать «конгруэнтностью отправителя сообщению». Одним из основных способов влияния на своих сотрудников для руководителя является обучение их на конкретном примере (попытка «самому пройти через то, о чем говоришь»). Было отмечено, что «коммуникация представляет собой краткосрочное обучение», а «обучение представляет собой долгосрочную коммуникацию». Для того чтобы сообщения и метасообщения руководителя были «убедительными» и заслужили доверие, они должны соответствовать максимальному числу различных аспектов текущего контекста. То, что содержится в сообщении руководителя, должно быть конгруэнтно культуре организации, статусу руководителя, уровню, на который сделан акцент (идентификация, убеждения, ценности, способности, поведение и т. д.), внутреннему состоянию говорящего, задачам компании и т. д. (рис. 64). Если в каком-то пункте конгруэнтность нарушена, руководитель теряет доверие.

Рис. 64. Пункты референции для конгруэнтности отправителя сообщению

Перечень ключевых навыков лидерства

В общем и целом способность руководителя к обучению на рабочем месте требует развития следующих умений:

–  Быть конгруэнтным и последовательным в отношении «реальности» (т. е. избегать чрезмерного идеализма или негативизма). Необходимо связать «лидерство» с текущим контекстом - содержанием, проблемными ситуациями, ценностями и т. д.

–  Быть конкретным и доступным для понимания, т. е. хорошим коммуникатором.

–  Стремиться к согласию.

–  «Управлять властью», т. е. знать, как брать ее в свои руки, превращать ее в средство воздействия и использовать.

–  Создавать более глобальную карту ситуации и придерживаться ее.

–  Увеличивать скорость мышления, т. е. способность творчески мыслить и находить решения в более быстром темпе, чем это делают окружающие. Сюда входит также способность убедить людей принять эту скорость, чтобы они с готовностью проверяли найденные решения на практике.