Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора, составляют 130 рублей, цена контракта – 170 рублей, следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 рублей (170–130).

В группе специальных управленческих решений присутствуют ситуации, когда некоторые факторы препятствуют расширению объема производства или продаж. Для таких случаев используется методика подготовки информации по выбору производственной программы с учетом лимитирующего фактора. К таким факторам могут относится ограничения по снабжению, производству, финансовым ресурсам.

Производственные ограничения связаны с производственными мощностями и рабочей силой предприятия, так как в определенный момент времени предприятие располагает ими в определенном количестве и объеме. Когда в необходимый момент предприятие не может увеличить свои мощности, предстоит принять решение: какую продукцию производить и в каком объеме. Для выбора продукции, приносящей наибольший вклад в общую прибыль в краткосрочном периоде, целесообразно использовать маржинальный подход.

В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Оптимизация реализационной картины решается с помощью линейного программирования или с помощью имитационного моделирования на простых аналитических моделях.

Таким образом, подобные управленческие решения отходят от традиционных методов ценообразования, основанных на расчете полной себестоимости, и предлагают руководителям предприятий более детально подходить к принятию решений в процессе контроля деятельности хозяйствующего субъекта.

Оперативное управление производством и запасами зависит от концепции взаимодействия структурных подразделений, принятой на предприятии. Представителями оперативного управления являются две противоположные друг другу системы: «Пуш» и «Пулл».

«Пуш» является традиционной моделью взаимодействия подразделений. Стадии закупки, производства и сбыта являются автономными сферами, то есть не связанными друг с другом.

Отдел снабжения получает бюджетные показатели по объему и структуре закупок в физическом и стоимостном выражении с целью обеспечения в течение планируемого периода с минимальными заготовительными ценами и уровнем транспортно-заготовительных расходов выполнение бюджета закупок. Потребление сырья и материалов производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия. Синхронность действий производственного и сбытового подразделений пронаблюдать невозможно, что отражается на динамике запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных ресурсов с определенными негативными последствиями.

В системе «Пулл»(другое, более распространенное название «точно – в – срок») определяющими в производстве являются запросы отдела сбыта, на основе которых определяется производственный график и как следствие график закупок.

Система «Точно – в – срок» включает в себя три компонента: управление «точно – в – срок», организация «точно – в – срок» и калькулирование «точно – в – срок». При этом все процессы снабжения, производства и продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не оказывающие значительного влияния на качество производимого товара.

Организация производства «точно – в – срок» может быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причем по этому принципу организуется не только производственный процесс, но и все его составляющие.

Система управления «точно – в – срок» характеризуется: организацией бизнес-процессов, способствующих приближению совокупных затрат на обработку. Такой подход исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, а расходы, связанные с остальными процессами, рассматриваются как потери, которые необходимо минимизировать. Система «точно – в – срок» рассматривается в неразрывной связи с контролем качества, так как появление даже одной бракованной детали может иметь серьезные последствия для всего производства.

Еще одной особенностью данного подхода является ориентация на спрос покупателя. Д.К.Шим и Д.Г. Сигел [7] приводят в качестве примера действия менеджера ресторана быстрого обслуживания. При системе «точно – в – срок» покупатель заказывает гамбургер, официант берет готовую порцию с прилавка, повар, который не спускает глаз с прилавка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате получается, что заказ покупателя «тянет» за собой всю цепочку продуктов, то есть «спрос ведет» через весь производственный процесс.

Калькулирование в системе «точно – в – срок» представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Попередельный учет применяется на предприятиях с массовым или крупносерийным производством. Для попередельного учета характерен учет движения полуфабрикатов на специальных счетах, а себестоимость единицы продукции исчисляется делением всех собранных по подразделению затрат на количество выпущенной продукции.

В системе «точно – в – срок» калькуляционные процессы производства базируются на принципе ликвидации избыточной информации: во-первых, ликвидируется учет операций, связанных с движением и наличием материалов на складах, во-вторых, ликвидируется учет операций по отпуску материалов в производство и выпуском готовой продукции и, в-третьих, не учитываются операции, связанные: с движением и наличием материалов на складах, затратами в процессе производства и выпуском готовой продукции.