Женат, имеет сына и дочь.

«Возрождение» – универсальный банк, создан в 1991 году на основе Московского областного управления Агропромбанка СССР. По данным журнала «Деньги», на 1 января 2009 года занимал 29-Е место по сумме чистых активов (143,8 млрд руб.) и 27-Е место по размеру капитала (18,9 млрд руб.). Сеть банка (176 офисов продаж и 645 банкоматов) охватывает 20 регионов. Приоритетом является Московская область. Среди клиентов банка – более 55 тыс. компаний и 1,3 млн граждан. Кредитный портфель на 1 января 2009 года – около 100 млрд руб., из них 80,5 млрд руб. – кредиты корпоративным клиентам. Более 40 % пассивов банка – вклады граждан.

– В планах банка на 2009 год – существенное увеличение резервов на возможные потери по ссудам (с 4,8 % кредитного портфеля на конец 2008 года до 7–7,5 % при нормальном развитии событий или даже до 8–9% при реализации пессимистичного сценария). При этом просрочка у банка достаточно низкая. Что вас заставляет делать такие запасы?

– Неясно, где выстрелит. С одной стороны, мы считаем, что наш портфель качественный, в достаточной степени обеспечен залогами. С другой стороны, ситуация в экономике ухудшается, и мы можем столкнуться с необходимостью эти залоги реализовывать. Понятно, что это не самый ликвидный товар. Мы, например, в качестве залогов предпочитаем здания (60–70 % всех залогов), их начинку, то есть оборудование (еще порядка 20 %) и до 20 % товаров в обороте, акции берем редко, поскольку не ставим задачу перехватить бизнес у собственников. На реализацию таких залогов нужно время, и мы стараемся подкопить резервов для покрытия временных разрывов в ликвидности. Только за два месяца 2009 года мы создали резервов на сумму около 700 млн руб.

– Вас больше страшит ухудшение платежеспособности заемщиков в рознице или в корпоративном сегменте?

– Розница меня пугает меньше, поскольку мы не работали по принципу «купи-продай». У нас основная масса розницы – порядка 50 % – ипотека. Там реальный залог, страховка жизни, здоровья, собственности, титула. Жилье принималось в залог по оценочной стоимости, которая процентов на сорок ниже рынка, так что продать его без убытка для банка можно. При всей нищете рынок жилья у нас дефицитен. Тут проблема не продать в принципе, а продать быстро, ведь залог для продажи нужно юридически оформить: сначала судебное решение, потом продажа – возникает временной разрыв. Остальные 50 % розницы – потребительское и автокредитование, но там тоже первоначальные взносы по кредитам – 20–30 %, то есть кредит выдается на 70–80 % стоимости обеспечения, в то время как залог оформляется на всю стоимость. Плюс все застраховано… Хотя, конечно, как направление банковского бизнеса розница в России на грани вымирания. Затраты сделаны и продолжаются, а прибыль не получена. Держать розничные подразделения сейчас очень накладно, поэтому после кризиса очень многим придется развивать это направление с нуля.

– То есть основные риски убытков сосредоточены все-таки в корпоративном портфеле?

– Не столько убытков, сколько возможных задержек с платежами. Обороты предприятий падают, и начинают появляться проблемы с возвратом кредитов в установленные до кризиса сроки. Зная финансовые планы своих клиентов, мы можем пойти на реструктуризацию, но под эту пролонгацию долгов нужны резервы. Пока уровень реструктурированных ссуд не превышает 3 %.

– Что происходит с небюджетными клиентами? Ситуация по каким отраслевым направлениям наиболее критичная? На каких клиентов закладываются такие резервы?

– На крупные предприятия, которые выступают заемщиками примерно по 30 % кредитного портфеля. Там могут задержки быть. Та же оборонка, например. Вот у нас есть клиент – завод Чернышова, ему дадут деньги, потому что завод выпускает двигатели для «МиГов». Но Рособоронэкспорт платит раз в полгода, а в промежутках они живут на кредиты.

– Девелоперы? В одном из рейтингов банк «Возрождение» значился в числе банков, активно кредитующих строительство жилья…

– С девелоперами мы активно не работаем. Была одна программа с СУ-155, когда мы вместе строили дом и одновременно давали покупателям жилья в этом доме кредиты. Они вносились в уплату за квартиру, из них с нами по кредиту на долевое строительство расплачивался застройщик. Сейчас эта программа неактивна. Из-за поправок к законодательству о долевом строительстве изменился порядок оформления залога (он стал не очень «чистым»), и мы перестали этим заниматься. К тому же лимиты на эти проекты у нас были небольшие – порядка 1 млрд руб. Это копейки. Есть локальные проекты по кредитованию строительства в отдельных районах подмосковных городов, но их мало. В Ступине глава администрации просил нас помочь, но там все под контролем, в Щелкове… Но там объемы единичные: один дом – 150 млн руб. Крупного ничего нет.

– Работа с ритейлерами не является фактором риска?

– У нас есть ритейл, но не уровня «Перекрестка», «Седьмого континента» или даже «Пятерочки». В Москве мы неактивны, и у них другие кредиторы. Большая сеть требует больших кредитов и, соответственно, большого риска на одного заемщика, который мы не можем себе позволить. Поэтому наши партнеры среди ритейлеров в Подмосковье – небольшие местные торговые сети. Малый и средний бизнес, тот же магазинчик в деревне. Они выживут, поскольку продают не элитный товар, а то, что всегда будет востребовано, – хлеб, масло, соль, спички и т. п. Из крупных сетей мы пытались поработать лишь с аптечной «36,6», но этот проект сейчас закрыт. Вообще, пока особо критичных клиентов нет. Ожидая кризиса, мы еще на 2008 год не ставили задачу сохранения темпов роста кредитного портфеля, хотя до этого демонстрировали динамику 50–60 % в год. Закладывая плановые 25 % на 2008 год, мы ориентировались на рост бизнеса существующих клиентов, а не на привлечение новых. Исключение составили лишь те клиенты, которых приобретаешь, выходя на новую территорию. Мы, например, Мурманской области давали кредит в прошлом году, под бюджет. Все вернули. Хотя, конечно, в этом году будем работать еще более внимательно и аккуратно, в том числе и с ритейлерами.

– Отдельные неприятные истории с вашими заемщиками все-таки случаются… Вспомните «Самохвал», который не смог расплатиться по кредиту вашего банка и еще целого ряда банков. Кстати, почему в этой истории Вы отошли от принципа неучастия в небанковских бизнесах и все-таки стали владельцем «дочки» «Самохвала» ООО «Самоторг»?

– Это вынужденная схема выведения своего залога из конкурсной массы на случай банкротства компании. У некоторых банков-кредиторов не было реального залога. А у нас были реально оформленные залоги в виде недвижимости примерно на 700 млн руб. – здания, магазины, торговые точки. У «Северного морского пути» было больше чем на 1 млрд руб. Поскольку кредиторов было много, если бы началось банкротство, сложно было бы обратить взыскание на залог. Вот мы с «Морским путем» и вывели свои залоги из «Самохвала» в «Самоторг», и сейчас юридически залоги оформлены более грамотно, а у компании есть кредиты на развитие. У нас нет цели банкротить компанию, наоборот, это шанс для нее все-таки рассчитаться с поставщиками и заработать. Если в течение нескольких месяцев не получится, будем заниматься реализацией залогов.

– По какому признаку Вы формируете совет директоров? Из всех российских банков у вас наибольшее количество независимых членов – половина совета.

– Мы ориентируемся в основном на Запад и сделали так по совету наших юристов. Они говорили, что привлекательность банка будет выше, если совет директоров будет более независимый.

– Преследовало ли какую-либо практическую цель приглашение в совет директоров банка людей культуры, например Никиты Михалкова? Что он привнес в бизнес банка?