За столом мы вели с ним интересную и увлекательную светскую беседу. У меня не было какой-то специальной цели, но мне казалось, что в будущем этот контакт может стать основой для более прочных отношений.

Вскоре после этого мне позвонил один из друзей и сказал: «Ты знаешь, сын Джека Валенти хотел бы поработать в вашей отрасли. Может быть, ты встретишься с ним и посоветуешь ему что-нибудь?»

Сын Джека оказался очень приятным и умным молодым человеком. Я дал ему кое-какие рекомендации, представил некоторым знакомым, и на этом все закончилось.

Спустя несколько месяцев мы с Джеком вновь встретились на каком-то мероприятии в Йельском университете.

– Джек, – сказал я ему, – вы меня, конечно, не помните, да было бы и удивительно, если бы запомнили. Мы как-то сидели вместе за завтраком в Демократическом конвенте. Но несколько месяцев назад я познакомился с вашим сыном и дал ему пару советов по поводу будущей карьеры. Я хотел поинтересоваться: как у него идут дела?

Джек тут же бросил все и проявил ко мне живейший интерес. Он забросал меня вопросами о своем сыне и о возможностях, которые сулит для него работа в нашей отрасли.

На следующий день я напомнил ему о нашей встрече и пригласил на ужин, где должны были присутствовать видные деятели из области политики и индустрии развлечений, знакомство с которыми могло оказаться для него полезным.

– Я, конечно, с удовольствием приду, если выкрою время, – ответил он. – Но мне больше хотелось бы как-нибудь пообедать с вами втроем – вы, я и мой сын.

Возможно, Джека не очень заинтересовало мое приглашение на ужин. Но его очень интересовала судьба сына. Кто знает, как он отнесся бы к моему приглашению, если бы я в свое время не дал молодому человеку несколько простых и здравых рекомендаций.

Многие полагают, что приглашение человека куда-то уже само по себе обеспечивает прочные с ним взаимоотношения. Мне не раз приходилось наблюдать, как многие из моих сотрудников приглашали своих клиентов на ужины, спортивные состязания или театральные представления, думая, что одного этого достаточно для установления с ними доверительных отношений. Я и сам порой допускал ту же ошибку. В самом начале контакта такие мероприятия всего лишь дают возможность пообщаться с человеком и обсудить с ним темы, которые его интересуют и волнуют. Что же касается дальнейшего развития взаимоотношений, то мы рекомендуем нашим крупнейшим партнерам приглашать клиентов к себе домой, знакомить их со своими семьями. Это помогает разобраться в клиенте как в человеке.

Однако помните, что если вы затрагиваете самые животрепещущие для собеседника темы, то должны относиться к ним так, как они того заслуживают. Если вы не проявите к ним должного интереса, то это будет иметь обратный эффект. Ничто не сможет так испортить ваши отношения с клиентом, как невыполненное обещание помочь в какой-то чрезвычайно важной для него проблеме.

Вы понимаете, о чем я хочу сказать? Очень легко утверждать на словах: «Я забочусь о людях. Я верю в то, что если я помогу им, то и они помогут мне. Я уверен, что люди выше всего оценят мою помощь в обретении здоровья, богатства и в воспитании детей». Эти слова произносят многие, но если вы посмотрите на их действия и послушаете оценки их окружения, то обнаружите, что они сами не верят тому, что говорят. Люди быстро их раскусят.

С чего же начать? С осознания того, что каждый встретившийся человек предоставляет вам возможность помочь ему и, в свою очередь, получить помощь от него.

Одни люди получают власть путем запугивания окружающих и насилия над их волей. Другие же (причем, как правило, со значительно лучшими результатами) – за счет того, что становятся необходимыми для всех.

Я до сих пор помню совет, который заставил меня осознать наличие этих двух путей к власти. Вскоре после того, как я пришел в компанию Deloitte, Грег Сил затащил меня к себе в кабинет, усадил на стул и сказал:

– Перестань забивать себе и другим голову дурацкими мыслями о том, каким образом ты можешь добиться успеха. Подумай лучше о том, как сделать так, чтобы успеха добились все окружающие.

С той самой минуты, как я пришел в эту фирму, я был одержим своей миссией. Я хотел работать сверхурочно, знакомиться с как можно б'oльшим количеством людей, заниматься самыми великими проектами, решая самые сложные задачи. И мне хотелось всего этого прямо сейчас, потому что нужно было успеть сделать себе имя. Из-за таких амбиций многие не любили меня. А когда твои коллеги тебя не любят, очень трудно чего-то добиться.

В этом случае ты начинаешь злиться и пытаться силой заставить людей делать то, что тебе нужно. В те дни это была распространенная практика. В вышедшей в 1975 году книге Майкла Корды «Власть! Как прийти к ней и как ею пользоваться» («Power! How to Get It, How to Use It») даются советы, каким образом можно попасть в руководящую обойму: «Необходимо сосредоточить в своих руках максимум информации и затем удерживать ее в тайне от как можно большего числа окружающих». Но если в 1970-х добиться влияния можно было путем монополизации информации (и восстановления против себя коллег), то сегодня система все больше склоняется к социальному арбитражу – постоянному и открытому обмену услугами и опытом. Именно это и советовал мне Грег.