Если бы эти ритуалы были такими простыми и очевидными, то все бы уже совершали их. На самом деле, на мой взгляд, даже сравнительно креативные новшества, описанные выше, гораздо сложнее, чем кажется. Я бы рискнул даже назвать их «контркультурой», чем-то, что ниспровергает обычаи.

Контркультура? Ниспровергающий? Не слишком ли мелодраматично для описания сравнительно скромных изменений в жизни? Я так не думаю. Я использую столь провокационный язык не столько для того, чтобы воздать хвалу тем, у кого есть силы и мужество, чтобы действовать не как все, а для того, чтобы продемонстрировать, что создание ритуалов – в офисе и вне его – на самом деле не столь просто, как вам могло показаться. Именно вы должны найти способ подняться над, как правило, размеренной, поддерживающей существующее положение вещей корпоративной культурой. Вам придется продемонстрировать стойкость и силу, изменяя рабочую среду, которая не готова меняться, по крайней мере столь существенно. Практически все эти ритуалы, которые строятся, как и вся эта книга, на убеждении, что все дело в энергии, а не во времени, – отрицают тот стих корпоративной Библии, который говорит, что «время – это все». Этот бюрократический подход не испарится просто потому, что вы наконец решили меняться. Ваш босс, мыслящий микроскопическими масштабами, внезапно не исчезнет. Он никогда не подойдет к вам утром и не скажет, что вам стоило бы лучше завтракать, чтобы чувствовать себя более энергично в течение дня. Он никогда не предложит вам изменить ваши рабочие привычки и обратить внимание на разбалансированность вашей жизни, потому что вы – просто ходячий сердечный приступ. Сотрудник отдела персонала не известит вас по электронной почте, что прошло уже восемь месяцев с тех пор, когда вы говорили своей жене, что любите ее.

Все зависит от вас.

Если вы поймете важность создания ритуалов, необходимости регулярно повторять их, пока они не войдут в привычку, довольно скоро вы сможете их поддерживать с легкостью – то есть без больших сознательных затрат энергии. И энергия, которой вы невольно лишали себя все это время, снова станет вашей.

Берегитесь: уровень вовлечения, бодрости и энтузиазма, который вы ощутите, может шокировать вас.

Давайте снова обратимся к группе, на которую я ссылался в главе 1, – к потрясающе умным инженерам, работающим в гигантской телекоммуникационной компании. Напомню вам, что они жаловались на то, что их культура не позволяет им – такое чувство было у всех – вносить значительные улучшения в их три основные истории (они же являются основными практически для всех): истории о семье, о здоровье, о работе. В огромной организации все было устоявшимся, тщетным, невозможным. «Типичный рабочий день настолько полон сюрпризов и неупорядочен, что я не мог бы структурировать его, даже если бы захотел… Занятия спортом в рабочее время создают плохое впечатление… Моя семья должна просто понять, что этого ожидают от меня и от всех остальных…» Доминировала мысль, которую выразил один из них: «Все есть как есть». Что примечательно, почти никто из этих блестящих, хорошо образованных людей с первого раза не увидел, насколько все три истории связаны, что история о работе влияет на истории о семье и о здоровье – а не наоборот.

Они мирились, а то и соглашались с этой ситуацией, несмотря на то что она была потенциально разрушительна для их жизни. Из тридцати двух инженеров, находящихся в комнате, всего четверо обладали достаточной способностью противостоять существующей культуре, чтобы создать ритуалы, которые приводили в равновесие каждую историю в отдельности и все три вместе.

Получив ответ в виде пожимания плечами и редкие заявления о невозможности повлиять на ситуацию, я спросил аудиторию, что бы произошло, если бы вошел их начальник и дал им задание заново спроектировать корпоративную культуру – так, чтобы: 1) компания оставалась столь же (или даже более) прибыльной и при этом 2) была возможность жить более сбалансированной, согласованной и полной жизнью. Как им кажется, могли бы они сделать такое? Вверх взметнулись все руки.

Они разбились на группы, и в течение следующих тридцати минут я буквально мог слышать, как шевелятся их мозги. После того как большую часть утреннего занятия я не мог ничего выжать из этой группы превосходных умов, которые демонстрировали в основном цинизм и покорность, теперь я не мог остановить их. От того, как они искали решение, захватывало дух.

Вот некоторые ритуалы, которые они предложили для решения проблемы «Как сделать нашу жизнь более здоровой?»:

– включить физические упражнения в программу выездных совещаний (групповая прогулка, пробежка в семь утра, занятие гимнастикой тай-чи и т. д.);

– больше совещаний проводить на открытом воздухе, чтобы находиться на солнце и повышать уровень серотонина;

– обязать вице-президентов, прошедших эту программу обменяться информацией о здоровом питании и образе жизни с помощниками руководителей;

– включить в ассортимент торговых автоматов более здоровые продукты;

– предлагать не только сладости, но и фрукты, орехи и зерновые батончики;

– стараться не проводить совещания в обеденное время, чтобы люди могли позаниматься спортом, запланировать обед вне офиса;

– поощрять поездки между офисами на велосипеде;

– поощрять проведение личных встреч вместо обмена электронными письмами (способствует тому, что люди больше двигаются, и возникновению маленьких восстановительных перерывов в течение дня);

– в качестве послеобеденного перекуса вместо печенья или в дополнение к нему заказывать фрукты и белковую пищу.

Некоторые ритуалы, которые они предложили для решения вопроса «Как заставить людей с большей отдачей принимать участие в совещаниях?»:

– для каждого совещания четко формулировать повестку, цели, задачи;

– начинать совещания через пятнадцать минут после начала часа, чтобы все успели собраться;

– сократить все часовые совещания до получаса, чтобы участники не теряли концентрации;

– ввести правило «Нет ноутбукам / мобильным телефонам на совещании»;

– во время совещаний предлагать более здоровые закуски;

– если вопросы по повестке совещания исчерпаны, завершать совещание раньше;

– проводить совещания стоя.

Для решения проблемы «Как добиться большей эффективности в коммуникациях и работе?»:

– ввести временные промежутки «без совещаний» (рекомендуемое время: с 13:00 до 17:00 по пятницам), которые дадут людям возможность сосредоточиться;

– попросить вице-президентов и участников программы Human Performance Institute оповещать свои подразделения по электронной почте об изменениях, которые они планируют реализовать;

– вести разговоры с подчиненными о необходимости делать перерывы для ума и тела;