– демонстрировать «приверженность этим принципам с самого верхнего уровня»: топ-менеджмент должен моделировать изменения в собственной жизни;

– предложить тренинг по этикету электронной переписки, чтобы повысить продуктивность коммуникаций;

– поддерживать более частые перерывы (пицца и безалкогольное пиво за счет отдела и его клиентов);

– попросить вице-президентов сообщить секретарям рекомендации по правильному питанию;

– регулярно организовывать совещания с непосредственными подчиненными.

Эти довольно революционные (по крайней мере для корпоративного мира) ритуалы не только придают большую гармоничность и вовлеченность различным историям инженеров (здоровье, семья, работа), но и помогают им в целом не стать жертвой механического мышления, устраняют ощущение, что в их плохом здоровье или настроении виновата «система», неподатливая и существующая вечно. Долой мученичество и жертвование собой! Сделав положительное поведение ритуалом, человек берет управление в свои руки, обходит корпоративные правила и образ мышления, но при этом сохраняет работу и обычно начинает работать более активно. Изобретательные мужчины и женщины, такие как те, что предложили перечисленные выше идеи, продемонстрировали нам, что превращение в ритуал даже кажущихся очень незначительными изменений оказывает большое воздействие. В разделах опросов, где оценивается уровень счастья и вовлеченности, они стабильно набирают больше баллов, чем средний человек. Те, кто вновь приходит к нам после того, как уже однажды побывал у нас и затем внес изменения в свою рабочую и личную жизнь, неизменно демонстрируют явное улучшение степени вовлеченности. А почему бы и нет? Они ведь пишут о себе другую историю.

Итак, приживаются ли эти ритуалы? Происходит ли реальная трансформация людей, отделов и целых компаний?

Безусловно. Примерно в 80 % случаев люди делают существенные успехи в одной или нескольких основных историях, в личном и профессиональном плане. Примерно треть из них достигают значительного прогресса по всем пунктам.

Ничто не восхищает меня больше, чем то, что целые организации проводят охватывающие все предприятие сверху донизу реформы, при помощи которых внедряют ритуалы, разработанные, чтобы помочь всем сотрудникам или хотя бы тем, кто готов воспользоваться таким случаем. Это происходит частично благодаря руководителям предприятия, которые поняли, что вовлечение гарантирует повышение прибыльности, в то время как простое повышение требований к сотрудникам не гарантирует ничего. Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, – один из тех, кто понял, что организация истории его компании вокруг здоровья сможет повысить корпоративный дух и прибыльность. По его настоянию они начали предлагать в своей столовой более здоровую пищу, воду в бутылках и полезные закуски для коротких перерывов, поощрять проведение совещаний «в движении» и не поощрять выполнение нескольких дел одновременно на совещании. Все используемые в его компании и в компаниях, последовавших его примеру, многочисленные критерии успеха – в числе которых были удержание сотрудников, снижение уровня абсентеизма и презентеизма – были улучшены.

В главном тренинговом центре GlaxoSmithKline в Северной Каролине все 1200 сотрудников недавно созданной группы по набору персонала прошли обучение основным принципам восстановления физической энергии – питанию, физическим упражнениям, отдыху и восстановлению.

В PepsiCo недавно скончавшийся генеральный директор Стив Райнеманд сделал управление энергией и создание историй ключевыми элементами своего стиля управления.

Президент одной текстильной компании, расположенной на юго-западе США, динамичный лидер, в колледже был спортсменом, а теперь у него 27 килограммов лишнего веса. Работая с нами, он понял, что двум из трех его важнейших историй – о семье («Я хочу стать примером для моих четырех сыновей и лучшим спутником жизни для своей жены») и о работе («Я хочу быть уверен, что в следующем поколении наша компания будет внедрять инновации и работать более эффективно, чем когда-либо») – гарантирован провал, так как третья его история – о здоровье – по всей видимости, должна была завершиться преждевременным сердечным приступом или чем-то подобным. Поэтому он внес в свой календарь – «где все могут видеть» – занятия аэробикой три раза в неделю в корпоративном спортзале. Это заставило его не только ответственнее относиться к себе, но и показать всем, «какую роль физические упражнения должны и могут занимать в жизни – возможно, кто-то начнет включать их в свое еженедельное расписание». Дома он почти всегда занимается с одним из своих сыновей.

Независимо от того, кто устанавливает ритуалы для улучшения своей истории – человек или компания, не рекомендуется производить пятьдесят крупных изменений за один раз. Даже небольшие изменения достаточно трудно реализовать. Часто бывает полезно начать с выработки одного небольшого ритуала и следования ему. Возьмем, к примеру, чистку зубов зубной нитью – да, именно так, чистку зубов зубной нитью. В ней есть все, что требуется от жизненных изменений. Ее можно измерить, она осуществима и, конечно, приносит пользу. Скажите себе, что вы будете добросовестно пользоваться зубной нитью ближайшие 1–2 месяца – время, необходимое большинству людей, чтобы действие превратилось в привычку. Или возьмем привычку автоматически убирать ключи, войдя в дом. Почти на каждом семинаре я задаю вопрос аудитории: «У кого из вас никогда не бывает проблем с нахождением своих ключей?» Примерно половина группы поднимает руки. Когда я спрашиваю их, каким образом это у них получается, ответ всегда один и тот же: они всегда кладут свои ключи в одно и то же место. Не имеет смысла испытывать неуверенность относительно их местоположения; когда ключи потребуются, не будет замешательства, беспорядка и потерь времени или энергии. Они давным-давно перестали думать о том, куда кладут свои ключи. Они делают это автоматически. Если вы относитесь к той половине, для которой это привычкой не является, выберите крючок, или поднос, или угол стола, куда вы будете класть свои ключи, и заставляйте себя делать так каждый раз, входя в дом, в течение трех недель. Вам никогда больше не придется волноваться о затерявшихся ключах. Энергию и время, которые вы тратите на их поиски и которые сейчас уходят в никуда, можно будет потратить на что-то гораздо более интересное и важное.

Конечно, это очень маленький пример. Но возьмите энергию, затрачиваемую на большую задачу, или сложите все время, которое тратится на множество таких маленьких задачек, и вы сможете высвободить феноменальное количество энергии (и времени).

Создав ритуалы и следуя им, вы реализуете третье и последнее правило создания хороших историй – вы действуете. Постепенно вы освобождаетесь от неэффективных, неработающих историй и начинаете вкладывать энергию в истории, которые работают.

Вся эта книга посвящена метафоре истории, весьма мощной и глубокой, и было бы неразумно ослаблять ее совершенно новой метафорой. Однако в течение долгого времени – с тех самых пор, когда мы с моим бизнес-партнером Джеком Кроппелом начинали работать тренерами и советниками у спортсменов мирового уровня – мы используем концепции «Абсолютной миссии» и «Промежуточной миссии» и интегрировали их в свою работу. На наших семинарах мы часто расширяем идею миссии и включаем туда «Критические элементы миссии», «Успех миссии» и «Провал миссии» – термины, которые навевают мысли скорее о NASA, чем о повествовании.

И хотя я убежден, что ни одна метафора не сравнится и не останется с нами так надолго, как метафора истории, идея миссии также хорошо служила многим, особенно спортсменам и лидерам бизнеса, с которыми мы работали. В конце концов, и спортсмены, и топ-менеджеры (если брать две группы) – люди, чрезвычайно ориентированные на цель, и поэтому им нравились навевающие мысли о NASA концепции «Критические элементы миссии», «Успех миссии» и «Провал миссии». Как у людей в космической программе есть миссия: разработать план, построить объект, требующийся для реализации этого плана, запустить его, добиться выполнения задач, для которых он создавался (выйти на орбиту, провести исследования, отработать заданный срок, произвести ремонт космической станции), – она есть и у спортсменов: поставить амбициозную, но выполнимую задачу, прийти в нужную форму, тренироваться, принять участие в соревнованиях, победить. И так же должны делать и лидеры бизнеса (выработать амбициозный, достижимый план в заданных временных рамках, собрать команду, ресурсы и данные, необходимые для того, чтобы обеспечить себе наилучшую возможность выполнить запланированное, вдохновить команду и реализовать план). Для каждого участника космической программы, для спортсмена или для лидера бизнеса успех миссии даже не подлежит обсуждению. Ни на что другое мы не можем согласиться. Невыполнение миссии означает лишь одно – провал.