Выделяются шесть этапов противостояния личности и группы.

1. Зондаж: визуальная разведка и пробные вопросы.

2. Демонстрация: вот мы какие, вот правила и, если что…

3. Разведка боем: кто ты, что из себя представляешь, достоин ли быть с нами?

4. Корректировка: все хорошо, но надо бы вот так…

5. Бойкот: ах, мы к тебе со всей душой, а ты не следуешь нашим разъяснениям…

6. Выживание: таким как он не место в нашей группе (силовое давление).

РЕЗЮМЕ Конструктивное управление подобным конфликтом возможно вплоть до 4-го этапа. На пятом конфликт переходит в эмоциональную фазу, управление которой возможно только через «насильственное вскрытие» нарыва. Без последствий на уровне амбиций уже не обойдется. В стадии выживания конфликт устраняется вместе с центральной персоной (объектом выживания). Нужно будет работать с группой для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

В каждом человеке заключена иерархия объектов проявления лояльности.

Хотя большинство людей отдают предпочтение мелким группам, существуют те, что проявляет большую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Кто же это?

«Реформаторы», то есть люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать друзьями или даже своими семьями.

Относительно «асоциальные» персоны – то есть невосприимчивые к отношениям в рабочей группе. Есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят.

Те, кто занимает руководящие должности: для них основной «центр притяжения» лояльности – это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных.

Лояльность руководителя может быть довольно равномерно распределена между двумя группами подчиненных и коллег-управленцев. И тогда мы говорим о двойной лояльности.

Помимо того что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В этих ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях – другим.

Столкнувшись с подобным конфликтом, лидер, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу (или обе) изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его.

Последствия двойной лояльности таковы. Если одно и то же лицо принадлежит двум или более группам, то у одной из групп может возникнуть желание перетянуть его на свою сторону. В этом случае группы используют две основные стратегии:

усиление общности с желаемым лицом;

разрушение связей желаемого лица с конкурентной группой.

Это может производиться путем противопоставления, подчеркивания различий групп, критики группы-конкурента, отказа от следования общим с конкурентом нормам. То есть провоцируется межгрупповой конфликт (о котором пойдет речь дальше).

Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. Например, сотрудник, не имеющий опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставляет свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег.

Он видит, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше – при том, что характер работы у них одинаковый. Возникает ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагает на ближайший подходящий для этого объект – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Межгрупповое поведение – это отношения, складывающиеся между неформальными группами в организации. Такие отношения являются фактором, влияющим на достижение общих целей компании; высокий уровень их достижения может требовать и высокого уровня кооперации и координации деятельности этих групп. Различные группы в организации могут иметь разный межгрупповой статус, который определяет расстановку сил в организации и нарушение которого чревато конфликтами.