Основной принцип сглаживания (ослабления и ликвидации) межгрупповых конфликтов – принцип слияния целей. То есть создание условий, в которых отдельные группы начнут отождествлять свои цели с целями организации и будут лучше понимать цели отдельных систем.

Приведение целей групп в соответствие с целями организации – процесс очень сложный. Он не определяется никакими административными актами – ни приказами, ни преобразованиями. Полный успех может быть достигнут только тогда, когда цели организации воспринимаются участниками группы как свои, личные.

Именно на это направлены:

– широкое обсуждение результатов соревнований;

– использование средств массовой информации;

– организация всевозможных видов внепроизводственной деятельности;

– создание сквозных бригад;

– организация совместной учебы;

– стимулирование по конечному результату и т. п.

В одном отделе, где работают женщины, ввиду загруженности основного состава важную и срочную работу получили вновь принятой на работу молодой сотруднице. Через некоторое время возник конфликт, практически парализовавший работу отдела: новую сотрудницу в неформальном общении начали игнорировать, по качеству ее работы высказывалось много мелких замечаний, на почве межличностных отношений начали происходить мелкие стычки, перерастающие время от времени в бойкоты.

Основной причиной конфликта является смещение групповых иерархий. В соответствии с неписаными групповыми правилами на более значимую работу (и связанные с этим дивиденды) может претендовать сотрудник с более высоким статусом. Молодая, только что пришедшая на работу сотрудница естественным образом заняла низшую позицию в иерархии коллектива. Вместе с тем ей предоставлена самая важная и срочная работа. В уже сложившемся отделе неформальный лидер должен постоянно подтверждать свой статус, отстаивая свои права в том числе на значимую и срочную работу. Именно поэтому возник конфликт, парализовавший работу отдела.

Конфликта можно было бы избежать, если бы начальник отдела объяснил коллективу сложившуюся ситуацию с загруженностью остальных сотрудников, заставивших его поручить выполнять самую важную работу молодой сотруднице. Такое объяснение позволило бы начальнику отдела просить сотрудников оказывать помощь молодой сотруднице в выполнении столь ответственной работы и проследить за качеством ее работы. Просьба о помощи, с одной стороны, не поставила бы вновь принятую сотрудницу на самый верх неформальной иерархии, а с другой стороны – заставила бы смотреть на нее остальных сотрудниц как на нуждающегося в помощи коллегу, а не как на конкурента. Главное – позволило бы «спасти лицо» неформальному лидеру: он не будет отстаивать свой статус, борясь за срочную работу, идя навстречу (подчиняясь) формальному руководителю. Статус в неформальной иерархии перестал быть объектом конфликта.

В одной из комнат организации сидели четыре женщины, очень дружные между собой. Они регулярно ходили в гости друг к другу и устраивали общие праздники. При этом их столы стояли так, что сотрудницы сидели лицом к стене. Затем для упрочения отношений женщины решили переставить столы так, чтобы повернуться лицом друг к другу. Через месяц они полностью разругались.

Пока женщины сидели лицом к стене, они не видели явно всех возникающих между ними коммуникаций. Переставив столы, женщины невольно стали замечать возникающие коммуникации со всеми их характеристиками. Возникла неосознанная борьба за лидерство: к кому чаще обращаются за советами, кто кому больше и чаще оказывает помощь, кто кому больше уделяет внимание и выражает симпатию…

В целях урегулирования конфликта было предложено переставить столы на их прежние места. После этого отношения постепенно нормализовались, хотя прежней неразлучной дружбы уже не было. Нормализации отношений способствовало сокрытие актов коммуникации: женщины перестали невольно следить за тем, кто, как часто и с кем общается.

Снятию напряжения способствовал и тот факт, что 80 % общения имеет невербальную природу («лучше всяких слов порою взгляды говорят…»). Разворот столов обратно к стене сделал невербальное общение менее заметным для не участвующих в нем женщин, что позволило уйти от борьбы за лидерство и способствовало снятию напряжения.

В бюро режущего инструмента отдела главного технолога работало десять человек, из них восемь женщин, образующих довольно сплоченную группу вокруг Ирины Работновой. Однако она во многом прислушивалась к суждениям Сергея Кузнецова, руководителя бюро. Отношения между сотрудниками бюро по своему характеру были, скорее, родственными, чем служебными. Все давно сдружились семьями, часто вместе справляли дни рождения, устраивали за городом пикники.