Необходимо отметить, что в этом разделе мы говорим об информации, как о «движущей силе», а не основе работы предприятия. Причина кроется в том, что технология 1990-х годов позволяет нам использовать информацию как ресурс, законный аналог обычным, традиционным ресурсам. Мы обсудим это подробнее в разделе «Информация как новый ресурс».

Системы ERP позволяют организации функционировать как единый организм — благодаря интеграции всех функций, таких, как финансы и бухгалтерия, персонал и администрация, а также сегментов традиционной Цепочки начисления стоимости — заказ на покупку, производство товара, учет товара, сама покупка и т. д. В основном это возможно благодаря моделированию бизнес-процессов как базовых единиц предприятия, вместо моделирования данных, циркулирующих внутри него, как это делают традиционные информационные системы. Возможно, не всем ERP-системам Удается справиться с этим на 100 %, однако, избавившись от наследия традиционных систем, любая ERP-система придает фундаментальное значение бизнес-процессам, а не данным.

Сотрудничество и отношения между сотрудниками проявляются как Различные организационные процессы. В целом, процесс можно определить как совокупность ресурсов и видов деятельности, необходимых для получения определенного результата из определенных исходных данных. Процессы бывают внутренние и внешние, а также смешанные, они преодолевают функциональные разграничения, имеют начальную и конечную стадии и существуют на всех уровнях предприятия.

Роль процесса в успешной работе компании зависит от ценности вида сотрудничества, которое он обслуживает и представляет, имеется в виду ценность относительно удовлетворения потребителя. Другими словами, природа и степень ценности, которую процесс прибавляет продукту или услуге, получаемой потребителем, является лучшим показателем роли процесса в удовлетворении потребностей клиентов компании, или «сотрудничестве с потребителем».

Таким образом, Менеджмент через сотрудничество не только признает значение различных технологий и методологий, связанных с процессами — таких, как Инновация процесса (Process Innovation, PI), Улучшение бизнес-процесса (Business Process Improvement, BPI), Реконструирование бизнес-процессов (Business Process Redesign, BPRD), Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-engineering, BPR), но и считает их фундаментальными, долгосрочными, неотъемлемыми функциями менеджмента компании как такового. С внедрением ERP основанное на сотрудничестве предприятие получает возможность провести улучшение бизнес-процессов, что является неотъемлемой частью усилий, направленных на тотальный контроль качества (TQM). Вопросы улучшения процессов буду рассмотрены подробнее в главе 6 «SAP и реинжиниринг предприятия».

Бизнес-процессы можно рассматривать как основу прибавления ценности внутри организации, что традиционно относилось к ее различным функциям и подразделениям. Так как условия внутри организации и за ее пределами становятся все более сложными, усиливается глобализация и конкуренция, процессы — это ключ к эффективному решению вопросов улучшения результативности, расширения возможностей и способности адаптации к меняющимся условиям.

В рамках цепочки прибавления ценности (что, по сути, и является бизнес-процессом), анализ отсутствия или создания ценности (или, что хуже, причин ее разрушения), является самым важным определителем востребованности и эффективности той или иной стадии процесса. Понимание процессов (или стадий процессов), которые прибавляют или не прибавляют ценность, является существенным фактором при анализе, проектировании, оценке производительности и оптимизации бизнес-процессов в компаниях, проводящих Реинжиниринг Бизнес-процессов. В главе 6 будет описано, как Бизнес-Анализатор SAP R/3 обеспечивает среду для моделирования, анализа и оптимизации деловых процессов.

Ценности характеризуются такими определителями, как время (время цикла и пр.), гибкость (дополнительные возможности, возможность для клиента заказать комплектацию и пр.), оперативность реакции (срок разработки новой продукции, время подготовки к выпуску продукции, количество случаев, когда задача передается от одного исполнителя другому и пр.), качество (переделка, брак, выход продукции и пр.) и цена (прямые скидки, скидки по рекламным купонам, стимуляция приобретения продукции именно этой компании и пр.). Должен сказать, что я не обхожу вниманием затраты (материалы, труд, накладные расходы и т. д.) как определитель ценности. Однако эффективность затрат напрямую зависит от вышеперечисленных определителей ценности — времени, гибкости, оперативности реакции.

Если следовать этой формулировке, становится понятно, какой пробел существует в конкурентоспособности предприятия при отсутствии такой, основанной на процессах, нацеленной на потребителя ценности, какую обеспечивают связанные с продуктами или услугами компании процессы. Я буду называть такие определяемые потребителем характеристики ценности Критическими Определителями Ценности (Critical Value Determinants, CVD). Таким образом, мы можем разделить рынок для тех или иных продуктов и услуг, или групп продуктов, на основе наиболее значимых потребительских ценностей и соответствующих CVD.

Осуществление стратегического планирования можно понять как создание стратегий для улучшения процессно-ориентированных критических определителей ценности (CVD) на основе измерения достоинств этих ценностей в плане их конкурентоспособности. Стратегии, созданные в результате анализа, создания и оптимизации процессов в свою очередь, приведут к концентрации усилий по перестройке всех соответствующих процессов на всех уровнях. Результатом может стать модификация или удаление некоторых процессов, или даже создание новых.