До моего появления в управлении секция мужской одежды под руководством Ирвинга Сквайерса издавала распоряжения, отменяющие жилеты, отвороты брюк, костюмы с двумя брюками, накладные карманы, декоративные подкладки и брюки со складками на поясе. Регламентировалось количество булавок, используемых для упаковки мужских рубашек, и прочие мелкие сокращения. Нововведения встречали скептическое отношение и критику со стороны промышленников и отраслевых изданий, которые подвергали сомнению ценность подобной потенциальной экономии. Это дало мне представление о технике составления распоряжений и методах последующего распространения информации.

Несмотря на многолетний опыт работы в области закупок и продаж готовой одежды, я взаимодействовал только с очень малой частью отрасли. Наверное, поэтому мне было неизвестно, что в 1940 году менее десяти процентов от всей выручки производителей платьев составили продажи по оптовой цене более 16,75 доллара и только два процента произведенных изделий и потребленного метража ткани были в так называемом сегменте элитных платьев. Я оказался вовлечен в массу технических подробностей о процессе производства, включая создание выкроек, раскрой и общие отраслевые уловки, поэтому занялся поиском помощника с опытом работы в швейном производстве, который мог бы уберечь меня от ловушек, расставленных, как я подозревал, некоторыми нашими «отраслевыми советниками». Удача сопутствовала мне: такой человек нашелся достаточно быстро. Им стал Джулиус Джейкобсон, вице-президент по производству компании L'Aiglon из Филадельфии. Эта компания была одним из ведущих производителей одежды для дома. Джейкобсон эффективно помогал нам в создании документации по вопросам экономии ресурсов, находя оптимальный баланс между потребностями страны и интересами отрасли. Кроме того, у меня появилась замечательная поддержка: Нина Рэнделл Смитдил, бывшая закупщица спортивной одежды в Neiman-Marcus, стала моей ассистенткой и одной из немногих женщин в штате Управления военного производства. Она преуспела в пробивании бюрократических заслонов лучше любого мужчины. Она улыбалась, льстила, спорила, уговаривала руководителей различных департаментов рассмотреть проекты наших распоряжений в первую очередь.

Помимо подготовки предписаний по экономии ресурсов отрасли я должен был разрабатывать распоряжения, которые фактически замораживали моду на уровне 1942 года, тем самым предотвращая ее радикальные изменения и потребность в новых коллекциях одежды. Это было несложно, поскольку военное положение автоматически исключило тему моды из интересов страны. Кстати, многие представители отрасли лояльно отнеслись к распоряжению по контролю расходования ткани: «Дайте нам установленное количество ткани и позвольте использовать ее по собственному усмотрению – и все будет хорошо», – уверяли они. Проблема состояла в том, что потребовалась бы армия контролирующих агентов для контроля исполнения предписания, что было нереально в условиях военного времени. Правительство не могло позволить себе расходовать подобным образом драгоценные людские ресурсы. Поэтому мы устанавливали определенные запреты на длину одежды, ширину рукава, накладные карманы, костюмы, капюшоны, на объем юбок, ширину поясов и величину припусков на швы. Любая патриотически настроенная американка, любой производитель или владелец магазина, работающий на конкурентном рынке, могли самостоятельно и легко распознать нарушения наших предписаний. Мы полагались на покупателей и конкурентов как на своих контролирующих агентов.

Ограничения, введенные нами, заморозили модный силуэт, длину юбок, фасоны рукавов и воротников – теперь ничто не могло спровоцировать женщин на избавление от уже имеющейся одежды. В то время у меня было больше власти над модой, чем у любого монарха или кутюрье в мировой истории. Я остро ощущал свою ответственность и провел много бессонных ночей в размышлениях, правильное ли решение принял, не спровоцировал ли нарушения в отрасли, которые могут поставить производителей в безвыходное положение. Я внимательно прислушивался к заявлениям «отраслевых советников», которые часто на собраниях говорили: «Это предписание выкинет нас из бизнеса». Мой советник Джулиус Джейкобсон в таких случаях заверял меня: «Не беспокойтесь. Нет такого правила, созданного нами, которое заставит производителя выйти из бизнеса. Они найдут способ ужиться с законом и снова преуспевать». И он был прав! Я впервые столкнулся с поразительной изобретательностью человека в стремлении выжить в условиях постоянного появления новых ограничений и предписаний.

Теперь нам была жизненно необходима полная согласованная поддержка нашего первого «Общего ограничительного указа L-85» со стороны отрасли и общественности. Здесь очень пригодился мой рекламный опыт. Я осознал, что это очередная рекламная кампания. Значит, она должна и может быть успешной. Зная о неудаче, которая постигла Управление по регулированию цен после обнародования его распоряжений, я решил не повторять этих ошибок. Я считал, что даже в условиях военного времени, когда все стремятся помочь стране, надо обязательно объяснять людям причины посягательств на их обычные привычки и привилегии. Я смог убедить боссов Управления военного производства позволить мне провести полномасштабную пресс-конференцию по разъяснению L-85. До этого времени все распоряжения рассылались по СМИ без каких-либо разъяснений. Помимо столичных журналистов я пригласил на пресс-конференцию редакторов ведущих модных изданий, обозревателей и корреспондентов модных информационных бюллетеней, а также всех, кто, по моему мнению, мог бы дать нам хорошие отзывы. В результате мы получили полную поддержку и от отрасли, и от прессы. Women's Wear Daily писал: «Мы ожидаем, что этот документ окажет заметное благотворное влияние на швейную промышленность и что удастся достичь ожидаемого, основанного на патриотизме, сотрудничества между закупщиками и производителями, между розничным бизнесом и покупателем. Ведь все участники этого процесса непосредственно заинтересованы в исполнении предписаний правительства». Лью Хан, генеральный директор Национальной розничной ассоциации текстильных товаров, после разъяснений был совершенно солидарен с нами: «Эти правила не приведут к стагнации моды и дизайна». Филипп Мангон, ведущий производитель верхней одежды, говорил: «Мне кажется, что правительство очень тщательно проработало проект новых правил. Они мудро избежали возможных неконтролируемых проверок, которые могли бы стать препятствиями для творчества и дизайна».

Мы заранее и в обход всех правил управления «слили» нашу историю талантливым журналистам Women's Wear Daily – Элис и Берту Перкинс, чтобы они успели подготовить разъясняющие иллюстрации к тексту нашего распоряжения. Результат оправдал избранное средство достижения цели: иллюстрации сделали вводимые ограничения кристально ясными для всех участников отрасли. Вечером после пресс-конференции я полетел в Нью-Йорк, чтобы появиться в национальной новостной радиопрограмме и разъяснить причины регулирования. Я должен был убедить людей в том, что существующая мода остается в силе и нет необходимости спешить покупать новый гардероб. Двумя месяцами ранее в Нью-Йорке в своей речи, обращенной к Fashion Group, я попытался подготовить модные издания к ответственности, которая лежит на них в условиях военной экономики. «Задача модных журналов, как я ее вижу, заключается в объяснении важности экономии ресурсов своим читателям из различных социальных слоев. Во власти журналов своим одобрением такой „экономной“ моды разжечь пламя спроса. Лучший способ помощи со стороны СМИ в данном случае – это всесторонняя поддержка статьями и фотографиями той моды, которая наилучшим образом отражает нашу программу рационализации работы фабрик». Это воззвание принесло свои дивиденды: модные издания выразили полную поддержку L-85 и помогли ввести ужесточения в моду.

Я ездил по стране, разъясняя положения L-85 ассоциациям производителей и прессе. В результате мы добились максимально полного одобрения этого распоряжения. Никогда раньше наше управление не знало таких побед. Леон Хендерсон, директор Управления ценового регулирования, однажды спросил меня: «Каким образом вы добились таких побед, тогда как я получил столь паршивый отклик на свои?» – «Ваша тематика гораздо более сложна для продажи, – ответил я, – но если бы вы потратили свое время на то, чтобы объяснить людям, зачем делаете это, вас ожидали бы более успешные результаты». – «Переходите работать ко мне директором по связям с общественностью», – предложил он. Я был польщен приглашением, но отказался, так как моя работа, по-видимому, подходила к концу, а брата Эдди уже ждала военная служба. Пора было возвращаться в Даллас: и наш магазин, и ослабевший за эти годы отец нуждались в моей помощи.

Когда разразилась война, никто в Neiman-Marcus не имел представления о том, как она повлияет на наш бизнес. Мой отец, обычно настроенный оптимистично и склонный к коммерческим экспансиям, теперь был против больших инвестиций. «Зачем брать на себя такие риски, если правительство забирает девяносто процентов нашей прибыли в виде налогов?» – спрашивал он. Я полагал, что пока наши двери открыты для всех, мы обязаны обслуживать всех, кто приходит к нам. С другой стороны, решение работать только с проверенными клиентами Neiman-Marcus даст нам возможность поддерживать меньшие товарные запасы и тем самым избежать рисков. Я утверждал, что никакая организация не может позволить себе игнорировать требования рынка и лишь от нас зависит, принимать ли на себя риски, связанные с увеличением закупок не только для постоянных посетителей, но и для новых клиентов, разбогатевших на войне. А таковых было немало. «Кроме того, – добавлял я, – если мы ошибемся, государство оплатит девяносто процентов наших убытков». Какой именно аргумент убедил отца, я не знаю, но он дал нам зеленый свет, и мы начали вкладывать огромные суммы в чулки, сорочки, габардиновые костюмы, платья и юбки. Чтобы избежать больших очередей в отделе и гарантировать справедливое распределение дефицитных чулок всем клиенткам, мы создали клуб «Чулки месяца» и отправляли его членам по две пары чулок в месяц. Многие женщины открыли счета у нас только для того, чтобы стать членами клуба, и через некоторое время клуб насчитывал уже более ста тысяч членов по всей стране.