Планирование рабочих мест предусматривает расчет их оптимального количества и структуры в целях обеспечения сбалансированности с трудовыми ресурсами и роста производительности труда.

Положения об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест (как типовое, так и отраслевые) содержат подробные методики организации и проведения этих работ, расчета показателей, формы карт учета и паспортов рабочих мест рабочих и служащих.

Для привлечения работников к анализу содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест, выявления их мнения используются Анкета об исполняемых и желаемых полномочиях работников и Анкета исследования отношения работников к труду. Попутно отметим, что информационную базу для организации стимулирования работников и совершенствования кадровой политики получают с помощью исследований мотивации труда, потребностей работников, их ценностных ориентаций, социально-психологического климата в коллективах, оценок работниками качества трудовой жизни включая стиль руководства, чувство гордости за свой труд и свою фирму, удовлетворенность трудом и его отдельными факторами, системой стимулирования.

Если анализ содержания труда, профессиография, учет, аттестация и рационализация рабочих мест направлены на повышение эффективности труда на рабочем месте, на повышение удовлетворенности работника, то интегративную оценку состояния кадровой политики в организации позволяет получить анализ кадрового потенциала предприятия.

Понятие и компоненты потенциала работника и группы были рассмотрены выше. Кадровый потенциал организации надо анализировать с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и перспективам развития. Исходя из этого критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть подходящим, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за 3 года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Kraisler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства17. Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаточный уровень существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из них требований. Потенциал организации включает потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае такой анализ теряет целесообразность, становится «учетом ради учета».

В сущности, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации.

К примеру, инновационная стратегия организации предполагает особое внимание к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь работа в команде требует компетентного распределения и полноты представленности ролей, хороших коммуникативных навыков людей, ориентации на сотрудничество, и работа на уровне команд также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, переквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), затем требования сравниваются с качествами работников, занимающих эти места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней.

Конечно, поиск персонала для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по рабочему месту», поскольку внутренний рынок труда может предложить людей, более готовых к выполнению перспективных требований, но занимающих иные рабочие места, или сильно мотивированных к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного персонала необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. Может оказаться, что на нем нет и не предвидится рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел не исключает пересмотра стратегии в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Организации регулярно представляют в органы управления трудовыми ресурсами РФ отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному и образовательному уровню, половозрастным характеристикам, стажу работы и т. п., и составление подобных отчетов также предполагает анализ кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности компании она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня определяет понятие «статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике трудовых ресурсов18. В его книге приводится следующий набор данных о персонале предприятия:

• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал и соотношение между ними); по возрасту, уровню образования, стажу работы в организации, полу, текучести, показателю абсентеизма, коэффициенту мобильности;

• производительность: объем продукции, произведенной одним работником за один час; реализованной за год из расчета на одного работника; объем прибыли на одного работника; объем потерянной производительности из-за абсентеизма;

• издержки на рабочую силу: общие, доля издержек в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

• профессиональное обучение: процент сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного, издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля издержек на обучение в объеме реализации.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие характеристики работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров19. Организации аттестации персонала предприятия будет посвящен соответствующий раздел.