Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе так называют работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» проблемы по направлению деятельности, бывшему до этого неблагополучным, но и перестать заботиться об этом направлении в будущем. По сути, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты – способные самостоятельно решать вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание привлечь ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с большими временными и финансовыми затратами, но они, как правило, окупаются. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутерских фирмах (называемых «хедхантерскими»), помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Наем на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 1930-х гг. глава концерна General Electric А. Слоун покидал совещания совета директоров компании ради личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию может быть проведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет и полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способствует удовлетворению потребностей в ключевых специалистах в основном за счет собственного персонала.

Стратегическое планирование – это процесс, с помощью которого представители высшего менеджмента определяют замыслы и цели организации и средства их достижения20.

Планирование персонала — процесс систематического анализа потребности в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны.

Планирование человеческих ресурсов включает подбор ресурса рабочей силы внутри и вне организации в расчете на вакансии, которые предвидятся через определенный период. Естественно, что стратегическое планирование предшествует планированию персонала.

Конкретные количественные и качественные планы в сфере человеческих ресурсов определяются планами организации. На планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах включает определение количества и типа нужных работников и отражает производственные планы и изменение производительности. Чтобы дать прогноз наличия ресурсов, менеджер по персоналу обратит внимание на внутренние источники (уже нанятых сотрудников) и внешние (рынок труда). Проанализировав потребность в работниках и их наличие, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток персонала. Если прогнозируется избыток работников, их количество следует уменьшить. Для этого используют такие методы, как ограниченный наем, сокращение рабочих часов, ранний выход на пенсию и временное увольнение. Если прогнозируется дефицит людей, то фирма должна получить нужное количество сотрудников с рынка труда.

Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, вызывая обширное изменение прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.

Прогнозирование с нулевого уровня – метод оценки будущей потребности в рабочей силе, в котором в качестве стартовой точки используется имеющийся на данное время в организации уровень занятости.

В сущности, при планировании человеческих ресурсов используется та же процедура, что и при составлении бюджета с нулевого уровня, когда каждый бюджет должен ежегодно обосновываться. Если сотрудник уходит на пенсию или увольняется, вакансия не занимается автоматически. В сегодняшней глобально конкурентной среде освободившаяся должность основательно анализируется, прежде чем санкционируется замена. Аналогичное внимание уделяется созданию новых должностей, когда возникает впечатление, что в них имеется потребность. Ключом к прогнозированию с нулевого уровня является тщательный анализ потребности в человеческих ресурсах. Очень часто должность не занимается, а работа распределяется между оставшимися сотрудниками.

«Вверх дном» (снизу вверх) – метод прогноза, используемый на всех уровнях организации и в конечном счете представляющий собой совокупный прогноз потребностей в занятости.

В пользу этого метода говорит тот аргумент, что менеджер в каждом подразделении лучше всех осведомлен о потребности в рабочих местах. При использовании методики «вверх дном» (снизу вверх) каждый последующий уровень организации, начиная с самого нижнего, прогнозирует свои потребности, и в итоге получается совокупный прогноз необходимых работников. Прогноз потребности в персонале наиболее эффективен тогда, когда менеджеры осуществляют его систематически, под текущие и будущие потребности, понимая, что отделу по управлению персоналом необходимо время на подготовку к использованию внутренних и внешних источников.

Другим подходом к прогнозированию потребности в человеческих ресурсах является использование математических моделей. Одним из наиболее часто используемых показателей прогноза уровня занятости является объем продаж. Существует положительная связь между спросом и необходимым количеством работников. Используя этот метод, менеджеры могут приблизительно подсчитать количество людей, требующихся при различном уровне спроса.

Моделирование – это методика проведения эксперимента с помощью математической модели, обобщенно представляющей реальную ситуацию. Таким образом, моделирование является попыткой реально представить существующую ситуацию с помощью математической логики в целях прогнозирования того, что произойдет. Моделирование помогает менеджерам, позволяя им задать множество вопросов типа «что если» и при этом не вынуждая их принимать решение, приводящее к реальным результатам. В управлении персоналом моделирование может проводиться для того, чтобы представить взаимосвязи между уровнем занятости и другими переменными. Менеджер может в таком случае ставить вопросы «что если», подобные следующим: