Собрал старших менеджеров:

– Знаю, что некоторые из вас уже хотят работать самостоятельно. Подождите немного. Думаю, я найду для вас достаточно интересное решение.

Не найти его означало повторение того, что произошло в «Лидере»– исход кадров. А это если не ослабление «Мамонтов Лимитед», то, по крайней мере, остановка в развитии. Начнется пробуксовка: набор кадров, их обучение, становление, уход. И снова: набор кадров, их обучение, становление, уход. И снова. И снова.

Кроме того, что мои сотрудники рвались к самостоятельной работе, меня беспокоило и другое. «Мамонтов Лимитед» по-прежнему не зарабатывало всю возможную прибыль. Часть работы все еще приходилось отдавать подрядчикам. Тот же «СмартКо» захотел провести ряд исследований, которые мы не смогли осилить. Пришлось отдать этот заказ (и прибыль) партнеру – исследовательской фирме Ирины «Российские исследования».

Такая же ситуация у нас была и на рынке покупки рекламных площадей в газетах и журналах. На прессу приходилось немало заказов, но зарабатывали на этом не мы, а специализирующиеся на ней партнеры. Об этом мне каждый раз с горечью говорил Юрзинов:

– Нам надо самим заключать договоры с газетами и журналами. Работать напрямую, а не через их уполномоченных продавцов…

Две проблемы. Самостоятельность кадров и недобор прибыли. А ведь я могу одновременно дать свободу сотрудникам и увеличить свою прибыль. Для этого нужно, чтобы менеджер владел своим предприятием на паях со мной. И при этом наша совместная компания должна оказывать специализированные услуги, которые сегодня не предоставляет «Мамонтов Лимитед».

Я засел за бизнес-план. На бумаге все выходило неплохо. Захватил документы на совещание в «Первый строительный банк». Там как раз состоялось обсуждение итогов нашей совместной двухлетней работы.

Чернец был очень доволен:

– Все инвестиции вернулись, идет хорошая прибыль…

И тут я предложил:

– А не хочет ли «Первый строительный банк» проинвестировать еще более крупное дело?

Выложил на стол бизнес-план создания «Мамонтов Корпорейшн». На первый взгляд мое предложение выглядело сумасшедшим. Если бы я показал этот план два года назад, Чернец просто не стал бы со мной разговаривать. Но сейчас-то я был дающим хорошую прибыль партнером.

Полистав бизнес-план, Чернец, как всегда серьезно, сказал:

– Надо подумать.

– Конечно…

Сотрудники «ПСБ» долго изучали мои предложения. Делали замечания. Но в конце концов бизнес-план был принят. Закипело новое строительство. Центральной компанией корпорации стало предприятие «Мамонтов Корпорейшн». Ее единоличным хозяином являюсь я – Сергей Петрович Мамонтов. В этой фирме работают главные специалисты. Они курируют другие компании корпорации. «Мамонтов Корпорейшн» является как бы штабом. В нее из тех, кто со мной работал ранее, я взял Долматова (финансовая сфера), Зайковского (продвижение торговой марки), Круглова из «Лидера» (информация), Мандрову, перешедшую из «Лидера» (юриспруденция). В «Мамонтов корпорейшн» мне также удалось перетащить из «Бонзы» Тусина – одного из лучших главных бухгалтеров на нашем рынке.

Головная компания должна уделять особое внимание кадровой работе. Агентство «Мобил пипл» «украло» по моей заявке в другой компании замечательного кадровика. Обошлась мне эта милая женщина очень недешево. Но «наловив» для «Мамонтов Корпорейшн» первый десяток «золотых» специалистов, она вполне окупилась.

Я отпустил на волю Кузнецова. С условием, что он не будет переманивать у меня специалистов. Он и так уже сам себя забрал. Из личных денег дал ему средства для создания новой фирмы. И вскоре на рынок вышла моя первая смешанная компания – рекламное агентство полного цикла «Кузнецов и компания». В ней «Мамонтов Корпорейшн» обладала тридцать тремя процентами акций. Теперь, если мы не могли обслуживать в «Мамонтов Лимитед» нового клиента, являющегося конкурентом нашего старого, то не отпускали его с миром. Передавали в «Кузнецов и компания». И значит, в мой карман падала дополнительная прибыль:

– Дзынь… Дзынь…

В саму корпорацию на этом этапе вошли шесть компаний. Первая – «Мамонтов Лимитед». Она так и осталась рекламным агентством полного цикла. Но в этой фирме произошли крупные перестановки. На мое место генерального директора взяли Валерия Проничева – до этого директора службы продаж «Бонзы». Мне удалось его перекупить, предложив то, что не могли сделать в его агентстве. Проничев был человеком, которого интересовал пакет акций. И мы переделили акции «Мамонтов Лимитед». У меня остался пятьдесят один процент, у «Первого строительного банка» – тридцать четыре и у Проничева – пятнадцать процентов. Выкупать акции Проничев должен на протяжении нескольких лет. Под нашим, конечно, с «ПСБ» контролем.

И в дальнейшем я руководствовался прежде всего выгодами каждого участника нашего бизнеса. Все получается только тогда, когда никто не жадничает, когда всем партнерам действительно финансово интересно участие в деле. Я хочу быть полноправным хозяином, иметь контрольный пакет – минимум пятьдесят один процент акций. У «ПСБ» должен иметься значительный пакет, чтобы был смысл в инвестировании – минимум тридцать три. И мы всегда имели резерв для стимулирования (при необходимости) главных управляющих наших компаний – максимум пятнадцать процентов.

По такой схеме создали и исследовательскую фирму «Нью Уорлд Рисерч». «Мамонтов Корпорейшен» принадлежал в ней пятьдесят один процент акций, «Первому строительному банку» – тридцать три процента, генеральному директору Александру Воронцову – пятнадцать процентов. Его мы перекупили у фирмы Ирины «Российские исследования». Она его так хвалила! Да и я в текущей работе с ними не раз убеждался, что это отличный менеджер.

– Ты грабитель, – сказала Ирина, когда узнала, что хочу переманить Воронцова.